Qual das seguintes é uma das principais responsabilidades do dono do produto?

Artigos Java Responsabilidades de um Scrum Master

Existem tr�s fun��es fundamentais na metodologia �gil Scrum: o Product Owner, o ScrumMaster, e a equipe. O Product Owner � respons�vel por representar o interesse do cliente para o qual o produto est� sendo desenvolvido. A equipe � a grande respons�vel pelo desenvolvimento do produto. Esses dois pap�is em conjunto com o ScrumMaster est�o envolvidos na execu��o do projeto; por�m, cabe ao ScrumMaster as habilidades de direcionar e facilitar as tarefas realizadas tanto pelo Product Owner quanto pela equipe. Portanto, � um papel dif�cil e que requer um tipo de personalidade distinta para se ter sucesso.

Costuma-se dizer que o trabalho do ScrumMaster � facilitar as tarefas atribu�das � equipe com o intuito de melhorar sua auto-organiza��o, remover impedimento e alinhar o desenvolvimento ao processo. Entretanto, h� uma s�rie de equ�vocos e desentendimentos sobre este papel. Quando o Scrum � introduzido em uma organiza��o, uma das primeiras etapas decorrentes deste processo � discutir sobre os pap�is do Scrum, em especial sobre o ScrumMaster, ao qual recai a afirma��o de que ele �n�o tem autoridade�. Tra�ando um comparativo entre o papel do Gerente de Projetos e o ScrumMaster, pode-se observar que diversas atividades n�o devem ser atribu�das a este novo papel. Ent�o, quem poderia desempenhar essas tarefas? Tudo est� a cargo da equipe. Esta � uma das raz�es pela qual uma equipe auto-organizada � essencial para o sucesso de projetos que adotam o Scrum.

� fundamental que o gerente de projetos tradicional esteja convencido e entenda as tarefas que envolvem o ScrumMaster corretamente, caso deseje assumir este papel. Durante as fases do projeto, todo e qualquer mal-entendido levam n�o s� ao seu fracasso, mas, tamb�m, ao fracasso de toda a equipe na implementa��o da metodologia �gil.

Assim, o ScrumMaster torna-se um dos pap�is fundamentais do Scrum, tendo a responsabilidade de garantir que este processo seja realizado corretamente, existindo ainda uma gama muito grande de tarefas atreladas. Imagine, por exemplo, o ScrumMaster como se fosse um professor, pois, quando se cria uma equipe Scrum, esta, a princ�pio, n�o sabe como se administrar, como trabalhar em prol da equipe, como o cliente ser� inserido junto ao projeto ou, como se dar� a prioriza��o de prazos e tarefas. Ent�o, como um professor, o ScrumMaster � respons�vel por ensin�-los a realizar isso at� que se aprenda, levando-os no processo de tornar-se uma equipe auto-gerenciada. Al�m disso, o ScrumMaster � como um treinador, sendo respons�vel por incentivar toda a equipe, tornando seu guia e assegurando que as regras sejam seguidas.

Dentro das organiza��es, muitos dos processos/tarefas utilizados criam impedimentos para a melhoria do trabalho da equipe. �s vezes pode parecer mais simples desistir e aceitar que o processo organizacional n�o pode mudar, e, assim, comprometer a efici�ncia da equipe, uma vez que n�o h� uma sintonia com a metodologia seguida. Por isso � vital que, para manter a alta produtividade do Scrum, se sigam as regras e estas sejam imut�veis, independentemente do ambiente. Desta forma, uma das principais tarefas do ScrumMaster � remover qualquer obst�culo, interno ou externo � equipe, que impe�a o objetivo de desenvolver software e comprometa o in�cio da Sprint ou a entrega da release.

Funcionalidades/tarefas no projeto

Sendo este um papel exigente e desafiador, o ScrumMaster ir� assumir as mais diversas tarefas para realizar sua miss�o. Estas tarefas podem ser de alto n�vel, como determinar e dirigir os fluxos de trabalho e hor�rios ou, tarefas de baixo n�vel, como ajustar a temperatura em uma sala onde a equipe esteja trabalhando para garantir o conforto durante as horas de desenvolvimento. Ele tamb�m ir� responder e suavizar problemas, garantindo que todas as tarefas sejam realizadas durante o processo de desenvolvimento. No geral, qualquer coisa � n�o importa o qu�o grande ou pequena seja � que afete a produtividade da equipe � de responsabilidade do ScrumMaster.

O ScrumMaster pode n�o ser capaz de tomar decis�es diretas sobre os membros da equipe, mas tem a autoridade para tomar decis�es relacionadas com a produtividade da equipe como um todo. Por exemplo, se o ScrumMaster considerar necess�rio um novo cronograma de trabalho para alcan�ar as metas de desenvolvimento a fim de cumprir os prazos, ent�o ele vai determinar que este novo cronograma seja seguido e ir� distribu�-lo aos membros da equipe.

Baseando-se no ScrumMaster, o Product Owner ir� aguardar uma variedade de informa��es sobre o progresso da equipe para tomar decis�es e diretrizes, quando necess�rio. Tais informa��es podem incluir atualiza��es regulares sobre os diferentes aspectos do processo de desenvolvimento e os desafios encontrados. Apoiado pelo Product Owner, o ScrumMaster tamb�m ir� ajudar a manter os itens do Backlog e outras tarefas relevantes do processo de manuten��o para garantir a efici�ncia. Ou seja, ir� agir como um balizador entre o Product Owner e a equipe para garantir que as metas sejam realistas e dentro da capacidade da equipe durante qualquer per�odo do projeto.

Ademais, o ScrumMaster auxilia �queles que est�o fora da equipe, mas fazem parte do projeto, a entender quais de suas intera��es s�o �teis e quais n�o s�o, ajudando a todos a mudar essas intera��es para maximizar o valor criado pela equipe.

O ScrumMaster atende o Product Owner de v�rias maneiras, incluindo:

• Encontrar t�cnicas para uma gest�o eficaz do Product Backlog;
• Comunicar claramente a vis�o, metas e itens do Product Backlog para a equipe de desenvolvimento;
• Ensinar a equipe a criar itens de Backlog claros e sucintos;
• Abranger o planejamento de longo prazo do produto em um ambiente emp�rico;
• Compreender e praticar a agilidade;
• Facilitar eventos Scrum conforme solicitado ou necess�rio.

Em rela��o � equipe de desenvolvimento, o ScrumMaster auxilia de v�rias formas, incluindo:

• Ensinar e liderar a equipe de desenvolvimento para criar produtos de alto valor;
• Remover impedimentos para o progresso do desenvolvimento;
• Auxiliar a equipe de desenvolvimento em ambientes organizacionais em que o processo Scrum ainda n�o esteja totalmente aprovado e compreendido.

Junto � organiza��o, o ScrumMaster atende de v�rias maneiras, incluindo:

• Liderar e treinar a organiza��o na sua ado��o ao processo Scrum;
• Planejar implementa��es do Scrum dentro da organiza��o;
• Ajudar os funcion�rios e as partes interessadas a entender e aprovar o Scrum de forma emp�rica;
• Causar transforma��es que aumentem a produtividade da equipe Scrum;
• Trabalhar com outros ScrumMaster para aumentar a efic�cia da aplica��o do Scrum na organiza��o.

L�der sem lideran�a

O ScrumMaster deve ser um l�der? Sim, mas um l�der informal! O ScrumMaster n�o deve executar seu papel como um l�der, mas deve ser algu�m que a equipe confie, algu�m que fa�a parte da equipe e que esteja no mesmo n�vel hier�rquico. Normalmente, ao ser nomeado ScrumMaster, tem-se a impress�o de que este papel est� diretamente relacionado a tornar-se o l�der da equipe, o que � incorreto. O ScrumMaster deve atuar como o representante da equipe, uma pessoa que �abre o caminho para a equipe seguir em frente�.

Se o ScrumMaster � um l�der, corre-se o risco de perder alguns dos efeitos da colabora��o dentro da equipe, comprometendo assim a auto-organiza��o e o compromisso coletivo. Ent�o, quando for necess�rio nomear um ScrumMaster, tenha a certeza de que seja algu�m de dentro da equipe, e que tenha rela��es de confian�a com os membros envolvidos. Dentro da equipe, na maioria das vezes, se encontra um ou alguns l�deres informais, e um desses pode ser o candidato perfeito para o papel de ScrumMaster.

Uma nota importante aqui � que o ScrumMaster n�o deve ser o l�der t�cnico da equipe. N�o fa�a o especialista no desenvolvimento ser um ScrumMaster. Por qu�? Porque a prioridade principal deste papel ser� o de remover obst�culos e policiar a equipe. Isto significa se distanciar de tarefas cruciais, como a codifica��o. Ent�o, colocando a lideran�a tecnol�gica da equipe como ScrumMaster, ir� se perder ritmo e se criar dificuldades para o resto da equipe, uma vez que o especialista estar� ocupado removendo impedimentos e n�o ter� tempo para ajudar os demais membros em quest�es t�cnicas.

Responsabilidade pelas entregas

Uma das etapas mais esperadas pelo cliente �, sem d�vida, o momento da entrega do produto ou das releases. Contudo, o ScrumMaster deve ser o respons�vel por essas entregas? Antes de responder a essa pergunta, � necess�rio voltar �s atribui��es do ScrumMaster e entender como este papel interage ao longo do desenvolvimento do projeto. O ScrumMaster deve ser o respons�vel pela sa�de do projeto, tendo seu foco sempre direcionado para al�m de uma Sprint ou release, conduzindo para obten��o de qualidade ao produto/processo.

Alguns exemplos do que pode acontecer se o ScrumMaster se tornar o respons�vel pela entrega do produto ou das releases s�o:

• Se o cliente quiser uma release urgente de algumas quest�es, normalmente, o ScrumMaster ser� respons�vel por manter a equipe com foco nesse processo. Caso o ScrumMaster seja respons�vel pela entrega, ele pode ser tentado a n�o resolver outros problemas que possam interferir no andamento do projeto;
• Se a equipe n�o terminar as suas hist�rias, � necess�rio realizar uma retrospectiva a fim de encontrar quais problemas ocorreram para que essa tarefa n�o tenha sido conclu�da com sucesso. O ScrumMaster ir� realizar a retrospectiva para entender como isso pode ser evitado no futuro. Caso o ScrumMaster esteja envolvido com a entrega, ele pode cancelar esta retrospectiva a fim de focar no termino das hist�rias incompletas;
• Uma equipe enfrentando uma Sprint com diversos erros pode querer ignor�-los para obter a libera��o da release. Um bom ScrumMaster ir� lembr�-los de que a qualidade � mais importante do que a constru��o de mais recursos. Caso o ScrumMaster seja respons�vel pela entrega, pode incentiv�-los a se concentrar em recursos que n�o vislumbrem a qualidade.

Se a sua empresa quiser fazer do ScrumMaster o respons�vel pela entrega, voc� precisa perguntar que problema ela est� tentando resolver. Ser� que � porque a equipe n�o est� entregando no prazo? Com certeza deve-se procurar entender por que isso ocorre, em vez de tornar o problema ainda maior. Ser� que � porque a sua organiza��o n�o compreende o papel do ScrumMaster, e est� tentando transform�-los em um gerente de projeto? Ser� que � porque a sua organiza��o acredita que sem algu�m controlando a entrega, estas n�o ir�o ocorrer? Essas e outras perguntas devem sempre ser respondidas em conjunto, tendo um discernimento das ideias geradas.

Comportamento durante as Reuni�es

� papel do ScrumMaster agendar, iniciar e terminar as reuni�es da equipe. Entretanto, tanto a equipe quanto o ScrumMaster podem facilmente interpretar de forma equivocada esse processo, pois, nos casos t�picos, a pessoa que realiza o agendamento da reuni�o � tamb�m a sua respons�vel. No entanto, isso � diferente para as reuni�es na metodologia Scrum.

Durante as reuni�es, toda a equipe � respons�vel por dirigir, discutir, tomar decis�es e chegar a solu��es. O ScrumMaster, neste caso, apenas auxilia a equipe a agendar a reuni�o e fazer os preparativos necess�rios para direcionar a equipe rumo ao objetivo da Sprint. Por�m, em hip�tese alguma, cabe a esse papel ser o foco central das reuni�es, apesar de o ScrumMaster tamb�m participar das discuss�es.

Para evitar dominar ou chamar a aten��o, o ScrumMaster deve ficar em um local n�o central. Os demais membros da equipe devem ser encorajados a discutir e decidir sobre os assuntos pertinentes � reuni�o, assim como, compreender a ideia do ScrumMaster ser um facilitador, e n�o aquele que decide sobre os problemas encontrados. No caso de v�rias solu��es existirem para um determinado problema, a equipe � quem deve escolher a mais adequada, podendo ser votada pelos membros ou ainda tomando como base a experi�ncia de algumas pessoas envolvidas.

Principais compet�ncias pessoais

Existe um ditado que diz: �um bom ScrumMaster pode trabalhar com v�rias equipes de uma s� vez, mas um grande ScrumMaster funcionar� apenas com uma�. Em outras palavras, por melhor que seja o trabalho realizado por um ScrumMaster que gerencia mais de uma equipe de desenvolvimento, este processo jamais ter� sua efetividade total, uma vez que o ScrumMaster estar� dividido entre o gerenciamento de projetos e equipes diversificadas.

Ademais, uma das principais atividades do ScrumMaster � a de remover impedimentos para a equipe. Para muitos, esta parece ser a �nica tarefa que o ScrumMaster realiza. Talvez tenha sido a maneira como eles foram ensinados. Talvez tenham interpretado algo errado. Entretanto, isto n�o � tudo o que um ScrumMaster faz. Um bom ScrumMaster pode e deve fazer muito mais, como ser:

• Respons�vel � Apesar de n�o assumir a responsabilidade pelo sucesso do projeto, que permanece com a equipe, cabe ao ScrumMaster assumir a responsabilidade de melhorar tanto o rendimento como a qualidade das tarefas atreladas � equipe, gerindo a aplica��o de regras;
• Humilde � Deve ter orgulho em suas realiza��es, sem tomar para si o foco do sucesso de qualquer atividade. O ScrumMaster humilde � aquele que percebe que o trabalho realizado n�o foi feito somente em primeira pessoa, direcionando assim os m�ritos � equipe como um todo. Ao inv�s de colocar suas pr�prias necessidades em primeiro lugar, o ScrumMaster humilde est� disposto a fazer o que for preciso para ajudar a equipe a alcan�ar os objetivos tra�ados;
• Colaborativo � Deve trabalhar para garantir que uma cultura de coopera��o exista dentro da equipe. O ScrumMaster precisa fazer com que todos os membros da equipe tenham confian�a e se sintam capazes de levantar quest�es para discuss�o. Deve ajudar a criar uma atmosfera de colabora��o para a equipe atrav�s de suas palavras e a��es. No entanto, al�m da modelagem de uma atitude colaborativa, deve estabelecer uma uni�o de todos os membros envolvidos e chamar a aten��o para comportamentos inadequados;
• Comprometido � Deve ter o mesmo n�vel de comprometimento com o projeto e os objetivos da Sprint atual que os membros da equipe. O ScrumMaster n�o deve terminar o dia com muitos impedimentos levantados pela equipe que n�o tenham sido solucionados ou, ao menos, mapeados para tal;
• Influente � Deve influenciar os outros, tanto dentro como fora da equipe. Inicialmente, os membros da equipe podem precisar ser influenciados para seguir a metodologia �gil ou se comportar de forma mais colaborativa. Outrora, o ScrumMaster pode influenciar uma equipe para tentar novas pr�ticas/t�cnicas. O ScrumMaster deve saber como exercer influ�ncia sem recorrer a um comando de controle, ao estilo mandat�rio;
• Bem informado � Deve ter um conhecimento t�cnico ou espec�fico para ajudar a equipe em busca de seu objetivo. Quanto mais conhecimento e experi�ncia se tem sobre o funcionamento de alguma atividade, maior ser� a chance de ajudar a equipe em quest�es mais sutis e t�cnicas que precisem ser resolvidas;
• Facilitador � Deve instigar a equipe na busca por solu��es para os problemas, removendo os obst�culos e certificando-se que a equipe pode se concentrar no desenvolvimento e na entrega do produto. Deve ensinar Scrum para todos os membros, certificando-se que todas as pessoas envolvidas est�o entendendo e executando as regras;
• L�der servo � Ao inv�s de ser uma pessoa controladora, o ScrumMaster � como um l�der servo para a equipe. Ele lidera a equipe, mas de uma forma diferente � de um gerente. Lideran�a de servo � ser paciente, respeitoso e altru�sta para com os membros da equipe. Um l�der servo recorda coisas que n�o est�o funcionando, focando na sua resolu��o, sem assumir a responsabilidade. Al�m disso, engrandece a comunica��o da equipe e suas decis�es. Como l�der da equipe nesta defini��o, o ScrumMaster garante padr�es de programa��o adequados e tamb�m ajuda o Product Owner a priorizar o Backlog. Fora isso, o ScrumMaster deve ser um facilitador aqui tamb�m, como descrito anteriormente.

ScrumMaster eficaz

O ScrumMaster pode ser a diferen�a entre o sucesso e o fracasso de uma itera��o ou de um projeto como um todo. Aqui vale a regra: ser bom n�o � o suficiente; eficaz � o objetivo. O ScrumMaster eficaz, al�m de fazer o Scrum funcionar sem problemas para a equipe, tamb�m pode ajudar a equipe a ir mais longe na descoberta e crescimento de suas responsabilidades.

Ent�o, o que � um bom ScrumMaster, e como se tornar um ScrumMaster eficaz? Como pontos importantes, ele deve saber exatamente o que Scrum � e o que n�o �; saber precisamente o que um ScrumMaster faz e o que n�o faz; ter um forte senso de responsabilidade e autoestima elevada; e, ter boas habilidades em equipe.

No entanto, a fim de se tornar um ScrumMaster eficaz, s�o necess�rias diversas outras qualidades:

• Ajudar a equipe a entender que ela � autogerida. � o trabalho do ScrumMaster facilitar esta transi��o;
• Desejar sempre a melhoria cont�nua. Esta � a chave para influenciar a equipe a procurar a forma mais eficaz de trabalhar para si, que � o objetivo final;
• N�o ter autoridade sobre a equipe de desenvolvimento. O ScrumMaster s� est� l� para garantir que o processo Scrum seja respeitado e que a equipe consiga trabalhar uniformemente;
• Ajudar a equipe a trabalhar em colabora��o e com transpar�ncia, o que � essencial para o processo Scrum;
• Facilitar a reuni�o di�ria, utilizada para sincronizar o trabalho da equipe;
• Possuir um alto n�vel de determina��o e persist�ncia. Este � um fator cr�tico para o sucesso, j� que � muito dif�cil transformar a mentalidade de alguns membros da equipe;
• Ser paciente o suficiente para ajudar a fazer as mudan�as acontecerem, pois � preciso tempo e esfor�o para se ter uma equipe;
• Ser capaz de manter a confian�a est�vel em si mesmo, no processo, na equipe e na organiza��o;
• Solicitar as reuni�es Scrum de acordo com a exig�ncia ou necessidade. Havendo problemas ou interfer�ncias, � papel do ScrumMaster intervir para que tais reuni�es sejam mais proveitosas, promovendo a discuss�o e facilitando alternativas ou abordagens diferentes;
• Estar continuamente crescendo no of�cio de aprender novas ferramentas e t�cnicas para gerenciar a si mesmo e a uma equipe;
• Transmitir todas as informa��es referentes ao projeto, tornando o progresso vis�vel para toda a equipe e para as partes interessadas;
• Remover impedimentos. O ScrumMaster tem a grande responsabilidade de remo��o dos impedimentos enfrentados pela equipe. Isto � o mais importante, uma vez que a equipe deve trabalhar sem empecilhos ou obst�culos;
• Ajudar, constantemente, a melhorar as ferramentas e pr�ticas utilizadas pela equipe para que a efici�ncia seja sempre mantida. O ScrumMaster pode sugerir novas ferramentas e realizar a transfer�ncia de conhecimentos da equipe a fim desta se tornar mais funcional.

Conclus�o

Em resumo, o ScrumMaster torna-se um agente de mudan�a dentro da organiza��o. � ele quem educa e promove as mudan�as culturais, tanto na sua equipe quanto no Product Owner, necess�rio para atingir o melhor retorno sobre o investimento do produto. � atrav�s do ScrumMaster que as pessoas aprendem uma nova abordagem, baseada em pessoas e valores, para come�ar a criar produtos inovadores e �teis.

O ScrumMaster � uma inspira��o para sua equipe e para aqueles ao seu redor. O seu papel � semelhante ao de um maestro de uma orquestra. Ambos devem fornecer, em tempo real, orienta��o e autoestima para uma cole��o talentosa de pessoas que se juntam para criar algo que nenhum deles poderia criar sozinho.

Links:

• V�deo: Introdu��o a M�todos �geis � Curso Scrum � Parte 1
• Scrum Alliance

• Metodologias �geis
• SCRUM

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