No início do século XX, tratar o capital intelectual como o principal ativo das organizações certamente soaria como um devaneio. Entretanto, percebe-se cada vez mais que as organizações investem no capital humano como meio para o sucesso empresarial. De acordo com Thomas (1998), para que o capital humano seja desenvolvido faz-se necessário uma análise aprofundada do contexto organizacional. Para tanto, a organização deve dispor de um desenho organizacional flexível, de uma cultura organizacional democrática e participativa, bem como de um estilo de gestão com base na liderança renovadora. Para que o capital humano seja valorizado nas organizações, discutiu-se muito até se chegar a este alcance de maturidade. O caminho percorrido pela discussão tem sua gênese na experiência de Hawthorne, entre os anos de 1927 a 1932, por meio de uma pesquisa comandada pelo médico e antropólogo Elton Mayo (PARK; BONIS; ABUD, 1997). Mayo e seus colegas pesquisadores iniciaram suas pesquisas a fim de determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção apresentados. Desta forma, tais pesquisadores buscavam utilizar a iluminação como algo que pudesse alterar o sistema fisiológico dos funcionários, o que acarretaria em alteração em seus rendimentos. Não obtendo resultados plausíveis, a pesquisa avançou em um segundo momento e descobriu-se que o fator psicológico era capaz de alterar a produtividade dos funcionários (PARK; BONIS; ABUD, 1997). Ainda segundo Park, Bonis e Abud (1997), Mayo e sua equipe realizaram-se muitas outras pesquisas e, em todas, comprovou-se o domínio do fator psicológico sobre o fisiológico. A decisão de avançar na pesquisa foi crucial para os resultados alcançados, no sentido de buscar o que verdadeiramente estava atrelado ao desempenho dos funcionários (KWASNICKA, 1989). O segundo momento da experiência de Hawthorne durou cinco anos e meio. Foram selecionadas seis funcionárias, sendo cinco montadoras e uma fornecedora de material, que trabalhavam no setor de montagens de relés de telefones. Os pesquisadores isolaram as funcionárias em uma sala separada dos demais funcionários, monitorando a temperatura, umidade da sala, alimentos ingeridos, etc. (PARK; BONIS; ABUD, 1997). Mayo e sua equipe passaram a interferir durante a pesquisa nas condições psicológicas das funcionárias analisadas, alterando o horário e os intervalos de trabalho, assim como o sistema de remuneração, o que possibilitou a análise das mudanças no desempenho das funcionárias (KWASNICKA, 1989). Após o término desta fase da pesquisa observou-se que as mudanças não tiveram significado físicos, mas sim um significado social positivo. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns (PARK; BONIS; ABUD, 1997). Com o avanço dos resultados, inseriu-se uma entrevista no processo de pesquisa como forma de completar os resultados apresentados e sua relação com o fator psicológico. Park, Bonis e Abud (1997, p. 60) acreditam que: "O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos primeiros foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos superiores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão". Sendo assim, a experiência desenvolvida por Mayo apontou uma visão mais ampla da organização, identificando problemas relativos à insatisfação e aos conflitos humanos no trabalho (KWASNICKA, 1989). Para Park, Bonis e Abud (1997) a principal descoberta na fase de entrevista foi a existência de grupos informais e a interferência desse grupo na produção. A experiência de Hawthorne evidenciou que "o incentivo salarial era o fator menos importante na determinação dos rendimentos e que a aceitação social era considerada o fator mais importante" (KWASNICKA, 1989). Essa descoberta demonstrou a existência de divergência em um dos grandes pressupostos da Administração Científica (PARK, BONIS e ABUD, 1997), o homos economicus, no qual Taylor acreditava que somente o incentivo financeiro era capaz de motivar os funcionários a executar as tarefas solicitadas dentro do método adequado (TAYLOR, 1990). Neste sentido, destacam-se vários aspectos relevantes que a experiência de Hawthorne deixou para a Administração. A priori, apontam-se os resultados apresentados, o que fomentou grande discussão sobre o tema. Tal iniciativa despertou o interesse sobre o fator humano nas organizações, visto que o tema pesquisado, independente dos resultados, impulsionou um novo olhar sobre a relação homem versus trabalho. A experiência detectou claramente a presença de três elementos: o trabalho em equipe, liderança e motivação O trabalho em equipe desenvolveu-se e aprimorou-se por meio do conhecimento de que o trabalhador, como ser social, interagia dentro da organização em grupos informais. Tais grupos apresentavam-se de maneira tão forte que interferiam e regiam diretamente no trabalho em equipe (KWASNICKA, 1989). Segundo Abreu (2007, p. 12), com o trabalho em equipe "é possível atingir níveis de crescimento muito acima das metas, utilizando o incentivo e a comunicação adequada". As entrevistas realizadas apontaram outros dois fatores – liderança e motivação. Após as entrevistas com os operários, os líderes eram chamados para ouvirem a opinião de seus liderados sobre ele. Este processo é conhecido como feedback ou retorno e possibilitou as sensíveis mudanças de supervisão apontadas por Park, Bonis e Abud (1997). Em pesquisa realizada pelo Great Place to Work Institute, destaca-se que a confiança sobre a liderança é o maior vínculo dentro do ambiente de trabalho, além de "o comportamento ou ação observada da liderança representar 84% da percepção que as pessoas têm sobre esse vínculo" (RODRIGUES, 2007, p. 98). Desta forma, entende-se que o comportamento da liderança interfere diretamente no vínculo entre os colaboradores e uma organização. Marino e Morgato (2011), em pesquisa realizada pelo Hay Group, apontaram a liderança como o maior fator de retenção de colaboradores nas organizações, representando, novamente, 84% dos pesquisados. Por fim, descobriu-se que o trabalhador não era motivado somente pelo dinheiro, mas que a motivação era alimentada por suas necessidades. Posteriormente, as necessidades foram compreendidas por meios de teorias da motivação, como as de Maslow e Skinner (BOWDITCH; BUONO, 1992). Para que se compreenda que as organizações identificaram que a motivação dos colaboradores relaciona-se diretamente com os resultados organizacionais, aponta-se como empresa enquadrada nessa realidade o Mc Donald's, que conta com políticas de incentivos e que aplicam anualmente cerca de 3 milhões de reais em campanhas de incentivos, fato que possibilita retorno em aumento de vendas, desenvolvimento e retenção de pessoas (MARINO, 2007). Muito embora a experiência de Hawthorne tenha sido objeto de inúmeras críticas pelo modo generalista de seus resultados (KWASNICKA, 1989), não há como negar o legado que esta experiência deixou para a ciência chamada Administração. Muito mais que conclusões e soluções apontadas por Mayo, a experiência de Hawthorne possibilitou que outros pesquisadores pudessem desbravar o vasto caminho de entendimento do fator humano. Pensar em Administração Participativa, no qual os colaboradores são valorizados, empoderados e fazem parte do processo decisório das tarefas do cotidiano (SEMLER, 1988) é enxergar que a experiência de Mayo abriu os olhos da administração para um novo cenário em que é possível depositar confiança nos colaboradores, de modo que eles sejam capazes de apresentar melhores resultados quando são valorizados e assumem autonomia suficiente para tomar decisões. A experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não é apenas um apêndice da máquina, mas que pode ser influenciado por suas necessidades. Necessidades estas que podem e devem ser supridas pela organização. REFERÊNCIAS ABREU, L. F. Forme o Time Certo. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 231, ano 14. Editora Segmento, 2007, p. 58. BOWDITCH, J. L., BUONO, A. F. Elementos de Comportamento Organizacional. 1 ed. São Paulo: Pioneira, 1992. KASNICKA, E. L. Teoria Geral da Administração, uma síntese. 2 ed. São Paulo: Editora Atlas S.A, 1995, p. 183. MARINO, C. Incentivo para o RH. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 234, ano 15. Editora Segmento, 2007, p. 66. MARINO, C. Faltam Regras. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 287, ano 19. Editora Segmento, 2011, p. 82. PARK, H. K. BONIS, D. F. ABUD, M. R. Introdução ao Estudo da Administração. 3 ed. São Paulo: Pioneira, 1997, p. 241. TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. 8 ed. São Pulo: Editora Atlas, 1990, p. 108. THOMAS, A. S. A Vantagem Competitiva das Organizações. Capital Intelectual. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998. RODRIGUEZ, A. O Líder e o Vínculo de Confiança. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 237, ano 14. Editora Segmento, 2007, p. 146. SEMLER, R. Virando a Própria Mesa: Uma História de Sucesso Empresarial Made in Brazil. 23 ed. São Paulo: Editora Best Seller, 1998, p. 274. Elton Mayo, Professor de Industrial Management, Harvard Business School, 1920
Após alguns anos, em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência, na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company. Era a Experiência de Hawthorne, que tinha como objetivo inicial avaliar a correlação existente entre a iluminação e a eficiência dos trabalhadores. A experiência foi coordenada por Elton mayo, que após algum tempo, a ampliou para diferentes campos de estudo, tais como a fadiga, à rotatividade (turnover), aos acidentes de trabalho e ao efeito das condições sobre a produtividade. Os pesquisadores perceberam que a experiência era prejudicada por fatores psicológicos e por isso tentaram neutralizar esse elemento, o que prolongou o experimento até o ano de 1932.
A Experiência de Hawthorne possui quatro fases distintas:
Denominada de fator psicológico, a variável indicava que os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade da luz era maior, e em contrapartida, produziam menos quando a intensidade era menor. Isso comprovou a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico, ou seja, a eficiência era sim afetada por condições psicológicas. Em posse dessa informação, os pesquisadores tentaram isolá-la da Experiência de Hawthorne uma vez que a consideravam um elemento inapropriado ao experimento.
2. Segunda fase de Hawthorne: a segunda etapa da experiência começou em 1927. Nela foi criada um grupo de observação, onde cinco moças montavam os relés e uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho (imagem acima). A sala era separada de onde o grupo de controle se encontrava, mas o equipamento era o mesmo utilizado em todo departamento. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito às mudanças) e o de controle (em condições de trabalho constantes). Ambos os grupos tinham um supervisor que assegurava o espírito de cooperação entre as moças. A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos ao todo (imagem acima). No período 11º, um ano após o início da experiência, os pesquisadores perceberam resultados um tanto estranhos. A experiência trouxe as seguintes conclusões: as moças gostavam de trabalhar na sala de provas, visto que a supervisão era branda, ao contrário da supervisão rígida do grupo de controle. Existia um clima amistoso e sem pressão, o que aumentava a satisfação no trabalho. O supervisor não era visto com temor, mas sim orientador. Ocorreu um desentendimento social no grupo, que gerou equipes distintas. Também foi desenvolvido objetivos comuns, como por exemplo, aumentar o ritmo de produção. 3. Terceira fase de Hawthorne: um pouco preocupados com a diferença de atitudes entre o grupo experimental e o de controle, os pesquisadores se afastaram da finalidade de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a focar nas questões das relações humanas no trabalho. Eles conseguiram verificar que o grupo de controle considerava humilhante a supervisão constante. E apesar da política aberta, a empresa nada sabia sobre o caso. Por isso, em 1928, teve início o programa de entrevistas (interviewing program), que tinha por objetivo conhecer as atitudes e sentimentos dos empregados. O programa foi muito bem recebido pelos operários e supervisores e os resultados também demonstraram ser bem animadores. Na mesma época, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais, a fim de ampliar o programa de entrevistas, que iria ocorrer anualmente. Entre os anos de 1929 e 1930, foram entrevistados um total de 21.126 mil empregados. Em 1931, teve início o modelo de entrevista não diretiva, a qual não era imposta pelo entrevistador. Quando o operário pretende ser leal a organização, esse fator é dividido entre o grupo e a companhia, gerando conflito e tensão. Para estudar esse fenômeno foi desenvolvida uma quarta fase da Experiência de Hawthorne.4. Quarta fase de Hawthorne: nesta fase foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em condições idênticas às do departamento, porém numa sala especial. Um observador ficou responsável por acompanhar as moças dentro da sala e um entrevistador ficava do lado de fora entrevistando o grupo. Essa experiência tinha a finalidade de analisar a organização informal dos trabalhadores. O sistema de pagamento seria baseado na produção, existindo um salário por hora para o caso de ocorrerem interrupções na produção. Dessa forma, os salários só poderiam aumentar caso a produção também aumentasse. Com o tempo, o observador constatou que o grupo utilizava de várias artimanhas, reduzindo seu ritmo logo que montavam o que julgavam ser sua produção normal. O grupo desenvolveu métodos para garantir suas atitudes, considerando delator qualquer membro que prejudicasse um companheiro. Essa fase possibilitou o estudo das relações entre a organização informal dos operários com a organização formal da fábrica. A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros, mas sua influência sobre a Teoria das Relações Humanas foi essencial para abalar os princípios da Teoria Clássica da Administração.
a) O nível de produção é resultado da integração social: o nível de produção não era determinado pela capacidade física ou fisiológica (como era apontado pela Teoria Clássica da Administração), mas sim pelas normas sociais e grupais. Para a abordagem comportamental era a capacidade social do trabalhador que definia o seu nível de competência e não sua capacidade de realizar movimentos dentro de um período pré-estabelecido. Quando maior a integração social do grupo, maior será sua motivação para produzir, ou seja, a produtividade do operário sofre influência do desajuste social. b) O comportamento social dos empregados: o comportamento do indivíduo se apoia totalmente em seu grupo. Foi constatado que os operários e demais trabalhadores não agem ou reagem de como indivíduos de maneira isolada, mas sim como membros de um grupo. A qualquer indício de desvios das normas grupais, o empregado sofre punições sociais ou morais de seus colegas, a fim de ajustá-lo aos padrões do grupo. Enquanto estes padrões forem imutáveis, o trabalhador resistirá a mudanças para não se afastar dele. c) As recompensas e sanções: o comportamento dos empregados está condicionado às normas e padrões sociais. Os trabalhadores que produzirem acima ou abaixo da média social determinada, perderiam o respeito e a consideração dos demais. Foi constatado que era preferível produzir menos e ganhar menos do que por em risco as relações amistosas com os colegas de trabalho. Cada grupo social desenvolveu crenças e expectativas em relação à empresa. As pessoas são avaliadas e caracterizadas pelo grupo em relação às normas e padrões de comportamento que apresentam. d) Dos grupos informais: enquanto Taylor e Fayol se preocupavam com os aspectos formais da organização, os autores humanistas procuraram se concentrar nos aspectos informações da empresa. Esses aspectos eram formados pelos grupos informais, comportamento social, crenças, motivação, atitude e expectativas. A organização passou a ser vista como um núcleo social composto de grupos, cuja estrutura nem sempre coincide com a formalidade da empresa, ou seja, com os propósitos definidos pela alta administração da companhia. e) Das relações humanas: foi observado que as pessoas buscava, uma constante interação social, seja através de outros indivíduos ou por meio de grupos sociais. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. Cada indivíduo possui uma personalidade, que influencia no comportamento e atitude das outras pessoas. Por isso, o comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais que existem dentro dos grupos que participa. f) A importância do conteúdo do cargo: a especialização não é vista pelos defensores humanistas como a maneira mais eficiente de dividir o trabalho. Embora não tenham se preocupado com isso, Mayo verificou que a especialização não criava uma empresa mais eficiente, mas sim que os operários buscavam trocar de função para evitar a monotonia, o que consequentemente elevava a moral do grupo. Foi percebido que trabalhos simples e repetitivos eram monótonos e maçantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo sua motivação e eficiência. g) A ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da escola das relações humanas. Por esse motivo, os estudiosos do movimento acabaram recebendo o nome de autores humanistas. Ela mostrou o esmagamento do homem pela civilização industrializada e buscou trazer pontos que enfatizassem o lado social e humano, ao contrário da visão mecanicista e formal da teoria clássica. Introduzindo novos princípios nas organizações e alinhando a ciência da administração com a psicologia industrial. A Experiência de Hawthorne promoveu uma gama de novos conceitos à administração. Ela ajudou a demonstrar que a colaboração humana é determinada mais pela organização informal do que pela formalidade da própria organização em si. A parcela humanística da indústria atuava como um fenômeno social, não lógico, baseado em normas, expectativas e convenções. Com isso, ficou claro que não se tratava apenas de um estudo sobre o ambiente de trabalho, mas sim sobre todo um contexto em torno de um novo fator - o psicológico. O experimento de Hawthorne foi um grande impulsionador da psicologia industrial.
Dessa forma, pode-se afirmar que a Teoria das Relações Humanas, junto com a Experiência de Hawthorne trouxe sim, novas dimensões para a administração. Contudo, as conclusões do experimento somente tiveram impacto na teoria administrativa a partir da década de 1950, com o aparecimento da Teoria Comportamental, do Behaviorismo e de outras vertentes. As origens da teoria humanista remontam das ideias pragmáticas e da iniciativa individual dos Estados Unidos, o que formou a base dos fundamentos para a pesquisa de Hawthorne. Essa experiência marcou ao longo de sua duração um movimento fundado em valores humanos, deslocando a preocupação antes colocada na tarefa, para as pessoas. Até a próxima pessoal! Autor: Filipe Bezerra Referências Bibliográficas:
MAXIMIANO, Amaru. Teoria Geral da Administração. Atlas, 2012
 Nós também estamos no Twitter e no Google+! Page 2 |
Houve um experimento que comprovou a importância das relações humanas no ambiente de trabalho
Postagens relacionadas
direito autoral © 2024 cemle Inc.
