Qual a interferência da cultura organizacional no processo de crescimento da organização?

A interferência da cultura organizacional no desenvolvimento dos negócios internacionais de uma organização

UNTAR, Gustavo Henrique Dias[1]

CHIARETTO, Silvana[2]

RESUMO

A interferência da cultura organizacional no desenvolvimento dos negócios internacionais de uma organização é o objeto de estudo deste artigo. O objetivo principal é compreender as influências do modo pelo qual a percepção do mundo de uma organização, determinada por sua cultura organizacional, irá fomentar a empatia negocial de um ambiente propício à prospecção de negócios, bem como suas contribuições positivas ou negativas. Para tanto se realizou uma pesquisa bibliográfica sobre o tema. Considera-se que o perfil da cultura organizacional quando não encontra sinergias com o ambiente negocial internacional, deve promover uma mudança organizacional levando em consideração: relação organização-ambiente; características pessoais dos membros da empresa e papel dos gestores no processo de execução da mudança.

Palavras-chave: Cultura Organizacional; Negócios Internacionais; Estratégia.

ABSTRACT

The interference of organizational culture in the development of international business of an organization is the object of study of this article. The main objective is to understand the influences the way in which the world's perception of an organization determined by its organizational culture will foster empathy negotiating a business prospect to the enabling environment as well as their positive or negative contributions. For that we conducted a literature search on the topic. It is considered that the profile of organizational culture when not find synergies with international business environment, should promote an organizational change taking into account: relationship organization-environment; personal characteristics of the company's members and the role of managers in the process of implementing the change.

Keywords: Organizational Culture; International Business; Strategy.

[1] Gustavo Henrique Dias Untar – aluno do MBA em Gestão Estratégica de Negócios da Universidade Fumec. Belo Horizonte/MG. E-mail:

[2] Silvana Chiaretto – Professora e orientadora de Trabalho de Conclusão de Curso da Universidade Fumec. Belo Horizonte/MG. E-mail:

1. INTRODUÇÃO

Para dar início ao objeto deste estudo, foi adotado o conceito apresentado por Schein (1985), sobre Cultura Organizacional, que foi considerado para sustentar a contextualização inicial. O autor entende a Cultura Organizacional como um modelo de pressupostos básicos, que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, eles são ensinados aos demais membros da organização como a maneira certa de se pensar, sentir e perceber o sentido das coisas.

 Assim é preciso problematizar como a percepção do meio externo e suas diferenças no sentido do aprendizado adquirido irão interferir em uma negociação com clientes de diferentes línguas, etnias, costumes e suas próprias percepções sobre o ambiente negocial e do sucessivo desenvolvimento das competências negociais.

De acordo com Mello (2012), várias etapas de um processo de negociação deverão ser consideradas para que o mesmo seja efetivo, dentre elas se destaca a técnica do Small Talk, em que o interlocutor inicia a comunicação para gerar empatia e passar confiança, dá inicio a construção de um relacionamento descobre quem é o outro, as características pessoais, semelhanças e diferenças, para gerar informações que serão determinantes para o processo decisório de uma negociação.

Sendo assim, a justificativa deste estudo está na importância de como o modo pelo qual a percepção do mundo é determinada por sua cultura organizacional irá promover a empatia negocial que construirá um ambiente propício para geração e prospecção de negócios, em que deve haver uma sinergia entre as duas diferentes percepções culturais e suas consequências positivas ou negativas.

O objetivo geral é compreender as influências da cultura organizacional e todo o conjunto de interpretações que formam as nuances comportamentais que irão determinar o sucesso ou não de uma negociação internacional, onde a distância cultural pode ser mais acentuada pelas diferenças entre os povos, países e etnias.

A metodologia adotada foi o levantamento bibliográfico alinhado com o objetivo proposto bem como os contrapontos dos diferentes autores em questão e os alinhamentos para facilitar a compreensão do tema.

As estruturas do artigo compõem-se de um capítulo referente à introdução, segundo capítulo o referencial teórico, capítulo três a metodologia de pesquisa, seguido pelo capítulo quatro com análise e resultados e finalizando com as considerações finais.

Este estudo busca compreender o seguinte questionamento: Qual a influência da cultura organizacional no desenvolvimento dos negócios internacionais?

 2. REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo serão apresentados os principais conceitos de cultura; cultura organizacional, negociação e estratégias de negociação.

O estudo apresenta a importância do alinhamento entre a cultura organizacional e as estratégias de negociação para a sustentação e o sucesso das ações negociais entre as organizações.

 2.1 Os conceitos de cultura

Para o melhor entendimento da cultura, é necessário pontuar a capacidade de adaptação do indivíduo à realidade do grupo no qual está inserido, seja uma empresa, organização, família ou entidades de classe. A cultura expressa os valores e as crenças que os membros desse grupo partilham, e os valores manifestam-se por meio de símbolos, orientando os indivíduos em sua forma de pensar, agir e tomar decisões.

Para compreender a cultura em países diferentes e suas formas de expressão, que influenciarão na tomada de decisão nas negociações, é necessário entender a sociedade e a cultura nacionais, suas concepções de vida em sociedade, seus valores e a sua forma de governo.

 Hall (1978, p. 80) afirma que a cultura possui três características: “ela é aprendida e não inata; suas facetas são distintas e inter-relacionadas; ela é compartilhada e de fato determina os limites dos distintos grupos”. Ele entende que a cultura é o meio de comunicação do homem.

Fleury e Fischer (1989, p. 117) propõem que a cultura é concebida como “um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e instrumentaliza as relações de dominação”.

Enfim, são várias as definições do termo cultura. De acordo com Pires e Macedo (2005) em 1962 foram identificadas 164 definições diferentes do conceito de cultura. É um termo muito utilizado e que possui inúmeros significados. Em muitas línguas ocidentais, cultura significa civilização ou refinamento da mente e, em particular, os resultados desse refinamento, como educação, arte e literatura.

 2.2 Cultura Organizacional

Conforme explicitado anteriormente, entende-se cultura organizacional como um modelo dos pressupostos básicos, que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna.

Pires e Macedo (2005) evidenciam ainda que o termo cultura organizacional apareceu primeiramente na literatura de língua inglesa nos anos de 1960, como sinônimo de clima. O equivalente à cultura corporativa, usado nos anos de 1970, ganhou popularidade após a publicação do livro com o mesmo título, de Terrence Deal e Allan Kennedy, em 1982. Desde então, a literatura técnica específica vem utilizando o termo.

Para Schein (1985), a cultura organizacional pode ser analisada sob a ótica de três pontos, sendo a (a) primeira a dos artefatos, em que os rituais, os símbolos, as estruturas e os processos organizacionais visíveis representam os fatores mais importantes de serem observados; (2) a segunda no nível dos valores compartilhados, em que as estratégias, metas e filosofias ganhariam o destaque; em última análise, (c) o nível das suposições básicas subjacentes, em que as crenças, as percepções e os sentimentos inconscientes e enraizados representariam os dados a serem analisados.

Conforme Schein (1985) ainda pontua, um determinado grupo humano ou organizações precisam lidar com dois tipos fundamentais de assuntos ligados a cultura organizacional. Esses assuntos se referem à adaptação externa e à integração interna. Os grupos lidam com esses assuntos nos níveis comportamental, cognitivo e emocional.

Segundo Hofstede (1994) todo ser humano é resultado da sua socialização em determinado meio, não se pode tornar inteligível a dinâmica humana nas organizações sem conhecer a cultura e a sociedade na qual ele se insere, e desta forma devemos entender as organizações.

O conceito de Hofstede (1994)  amplia a caracterização de Schein (1985), ou seja, torna-se mais abrangente por considerar a sociedade onde uma organização está inserida, uma vez que Schein releva estes aspectos da sociedade em que a organização está inserida. Ele afirma não ser possível compreender a cultura de uma organização sem conhecer o contexto em que ela se encontra.

2.3 Negociação e estratégias de negociação

Fischer e Ury e Hodgson (1985, 1996) definem negociação como um processo de comunicação bilateral que envolve um elemento de pergunta e barganha.

De acordo com Mello (2012) o processo de negociação deve ser sistematizado em negociar solução de problemas, chegando a um acordo através da transparência e da troca de informações em um ambiente de confiança, visando o aumento do valor envolvido no negócio. A negociação com base na solução de problemas busca acordos que atendam a as partes envolvidas por meio da criação de valor. Assim ao invés da extração de concessões (utilizando poder), também chamado de competitivo, e que muitas vezes é a principal característica do processo de negociação convencional, deve-se atentar para gerar um modelo de negociação pautada pela colaboração de interesses.

Mello (2012) ainda pontua que os negociadores devem alcançar os seus objetivos utilizando um processo (ou uma postura) diferente da negociação competitiva tradicional. Quando os negociadores decidem pela postura colaborativa, significa que estão preocupados em obter ganhos financeiros, mas também estão preocupados em manter ou mesmo fortalecer o relacionamento entre eles.

Este artigo considera o processo de negociação com base na solução de problemas e assim Albrecht e Albrecht (1995) apresentam 5 etapas a serem seguidas dentro de um processo de negociação. Estas etapas se desenvolvem sobre uma sequência de ordem cronológica, iniciando com a troca de informações sobre as necessidades de cada parte e chegando a um quadro mais específico à medida que os negociadores preparam, analisam e escolhem entre diversos pacotes negociais.

As etapas são assim discriminadas e explicitadas: (1) Esclarecer interesses: Negociadores devem pontuar os reais interesses de cada parte e assim a comunicação entre eles é um fator crítico. É preciso que as partes envolvidas estimulem a maior troca de informações possíveis. (2) Identificar opções: Mensurar quais são os elementos de valor qualitativos e quantitativos, oferecer algo que a outra parte necessite; entender os pontos comuns das necessidades e atuar em conjunto para aumentar o valor do negócio; (3) Criar pacotes de negócio: Assegurar-se de que as partes relacionadas conseguiram examinar todos os pontos importantes, que o relacionamento está sendo estabelecido e que que existe um contrato escrito com o qual todas as partes concordam; (4) Escolher o melhor negócio: As partes após o entendimento de todas as opções tomadas anteriormente decide pelo melhor negócio; (5) Fechar e aperfeiçoar o negócio: se necessário, como fechamento.

Sendo assim, destaca-se a importância da fase de esclarecimento de interesses, pois é onde a habilidade da comunicação torna-se o cerne do relacionamento, da abertura de interesses, desejos e vontades como o vetor principal da aproximação das partes.

O modo pelo qual cada parte se entende e entende o outro será determinado pelos aspectos culturais dos interlocutores, e este choque de geração de signos e percepções determinará o modo pelo qual a negociação descreverá a agenda negocial, o discurso e o fechamento, resultados de suas ações negociais. 

 3. METODOLOGIA

Sobre metodologia, para Fonseca (2002), methodos significa organização, e logos, estudo sistematizado, pesquisa, investigação, exploração; ou seja, metodologia é o estudo da organização, dos caminhos a serem percorridos, para se realizar uma pesquisa ou um estudo, ou para se fazer ciência. Em sua leitura etimológica, significa o estudo dos caminhos, dos instrumentos utilizados para fazer uma pesquisa científica.

De acordo com o QUADRO 1 foi escolhido o método levantamento bibliográfico. Fonseca (2002, p. 32) expõe que “todo trabalho científico deve se iniciar com levantamento bibliográfico, já que permite conhecer o que já se estudou sobre o assunto, e precisar ser feito a partir do levantamento de referências teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos e páginas de web sites”. Alguns tipos de pesquisas científicas se baseiam unicamente no levantamento bibliográfico, procurando referências teóricas publicadas com o objetivo de recolher informações ou conhecimentos prévios sobre a problematização proposta na pergunta científica.

 Já Minayo (2007) define metodologia de uma forma mais abrangente e dividindo em alguns tópicos: (a) como a discussão epistemológica sobre o “caminho do pensamento” que o tema ou o objeto de investigação requer; (b) como a apresentação adequada e justificada dos métodos, técnicas e dos instrumentos operativos que devem ser utilizados para as buscas relativas às indagações da investigação; (c) sobre a criatividade do pesquisador, sua marca pessoal e específica na forma de articular teoria, métodos, observações ou de qualquer outro tipo específico de resposta às indagações propostas pela pergunta científica.

 QUADRO 1 – Métodos e técnicas utilizados na pesquisa

Fonte: elaborado pelos autores (2016).

 A forma de coleta de dados foi correlacionada com contrastes e sinergias entre os diferentes autores sobre o tema, permitindo inferências para as considerações da análise de conteúdo. 

 A pesquisa qualitativa, na visão de Polit, Becker e Hungler (2004, p. 201) apud Gerhart e Silveira (2009), “tende a salientar os aspectos dinâmicos, holísticos e individuais da experiência humana, para apreender a totalidade no contexto daqueles que estão vivenciando o fenômeno”.

Sobre a técnica de tratamento de dados, a análise de conteúdo, expõe Quivy & Campenhoudt (1995, p. 243) que a sua principal função é a “analisar as informações e de interpreta-las, rever ou afinar as hipóteses, para que, ao final, o pesquisador seja capaz de propor modificações e pistas de reflexão e de pesquisa para o futuro”. Trata-se da etapa que faz o tratamento das informações para apresentá-la de forma a poder compreender resultados esperados pela pergunta cientifica.

1. ANÁLISE E RESULTADOS

O presente estudo buscou na literatura mostrar que a percepção do mundo determinada pela cultura organizacional irá determinar a empatia negocial que construirá um ambiente propício para geração e prospecção de negócios, em que deve haver uma sinergia entre as duas diferentes percepções culturais, bem como suas consequências positivas ou negativas. Para tanto foi utilizado o método de categorização a fim de decompor cada dimensão pesquisada.

 4.1 Categoria de análise I – A importância do alinhamento de interesses para o sucesso de uma negociação

O alinhamento de interesses é o momento mais importante durante a negociação já que é quando se torna possível mensurar o grau de envolvimento das partes em um negócio e os motivos pelos quais o negócio se faz necessário.

Conforme explicitado por Mello (2012), o maior erro em uma negociação é quando as partes focam todo o objeto do discurso no fechamento do negócio e não no alinhamento de interesses. Alinhamento de interesses para o autor é quando as partes precisam estimar e mensurar os interesses quantitativos e qualitativos na negociação, para assim encontrar contrapostos e concessões que irão estimular o sucesso de uma negociação. Mesmo que em dimensões antagônicas, trarão uma maior visibilidade dos interesses envolvidos e que poderão ser resolvidos incluindo aí novas discussões entre as partes envolvidas.

4.2 Categoria de análise II – A importância da cultura organizacional no momento do alinhamento de interesses

De acordo com as premissas de Freitas (1991, p. 77) apud Handy (1987) e Harrison (1972), deve ser considerado no entendimento da cultura organizacional o papel da distribuição de poder dentro das organizações, que são: (1) Cultura de Poder (pequenas empresas - centralização); (2) Cultura de Papéis (organizações excessivamente burocratizadas); (3) Cultura de Tarefa (ênfase na competência e perícia) por último a (4) Cultura de Pessoa (centrada nos indivíduos).

Em uma organização cuja cultura organizacional é fortemente pautada na centralização de poder, verticalizada, o interlocutor poderá ter dificuldades no momento do alinhamento de interesses, já que pouca ou nenhuma informação será de conhecimento do mesmo, o que estimularia o negociador a focar somente no resultado da negociação, incorrendo em erro negocial, de acordo com Mello (2012). 

Em uma organização cuja cultura organizacional seja a cultura de tarefa, com ênfase na competência e perícia, de acordo com o exposto por Handy (1987) e Harrison (1972), o interlocutor poderá ter mais facilidade no momento de desenvolver a janela de interesses, o que levaria ao sucesso da negociação para as partes, trocas de concessões e discussões, de acordo com Mello (2012).

 4.3 Categoria de análise III – A negociação colaborativa em face de cultura organizacional

De acordo com Mello (2012) e suas exposições sobre a negociação colaborativa, os negociadores que decidirem alcançar objetivos utilizando uma postura diferente da negociação competitiva tradicional, estarão com o foco na sustentabilidade das relações comercias, porém também preocupados em obter ganhos financeiros, mas principalmente em manter e/ou fortalecer o relacionamento entre eles. Ao contrário do processo competitivo, a negociação colaborativa deve ser mais transparente, os riscos devem ser compartilhados, a relação de confiança deve ser maior e a informação deve ser utilizada como ferramenta negocial para o sucesso nos pontos comuns de interesse. A negociação deve ser vista como uma forma para solucionar problemas e não como uma forma de se extrair vantagens da outra parte.

O autor ainda expõe que a negociação colaborativa, ao contrário da forma tradicional competitiva, não envolve somente barganha de propostas e extração de concessões, mas também é um aprendizado mútuo já que gera maior envolvimento das partes. Os negociadores dispostos a este tipo de negociação serão requeridos mudar a forma de negociar constantemente, tendo atitudes colaborativas diferentes do modelo convencional.

 Mello (2012) expõe que estas atitudes são caracterizadas em 5 instâncias: (1) a percepção correta dos seus próprios interesses; (2) a percepção correta dos interesses da outra parte; (3) a troca de informações legítima; (4) a construção de uma relação de confiança adequada, e (5) a percepção correta das necessidades da outra parte.

Em ambientes onde a cultura organizacional é pautada pela maximização de lucros, aumento de preços e em se extrair o máximo possível do uma das partes, dificilmente se tem uma postura colaborativa e sustentável para os negócios, conforme exposto por Mello (2012).

Por fim, em outros ambientes onde a cultura organizacional é pautada em valores e percepções semelhantes às demonstradas pela negociação colaborativa e alinhada aos interesses das partes, a organização terá mais sucesso negocial e estabelecerá parcerias estratégicas e colaborativas no mercado.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Cultura Organizacional pode contribuir positivamente ou negativamente quando se considera todas as ações de prospecção de mercado. Nela se pode visualizar todo o campo de ideias e ações que vão tornar o negócio internacional uma boa opção de maximização dos resultados das organizações ou torna-lo uma salva de resultados desastrosos e desperdício de tempo e capital humano e financeiro envolvido.

Considera-se que o perfil da Cultura Organizacional quando não encontra sinergias com o ambiente negocial internacional, deve promover uma mudança organizacional, que para tal, de acordo com Bressan (2000), a organização que assim desejar precisa sustentar uma visão gerencial sobre esta mudança. Assim o autor propõe três enfoques principais conforme segue separadamente por parágrafos.

O primeiro diz respeito à relação organização-ambiente e envolve aspectos macro organizacionais, de sobrevivência da empresa. Para tal se faz um levantamento das categorias: (a) rapidez das mudanças; (b) características do processo de mudança; (c) aspectos culturais e concorrência. Devem-se levantar questões que tangem as rápidas e profundas alterações no contexto mundial e também organizacional, além da categorização do aumento da concorrência que colocam em risco a sobrevivência da empresa e exigem mudanças diferenciadas, que se alinhem com as exigências do mercado e levem em conta os aspectos culturais da organização.

O segundo aspecto proposto pelo autor enfoca entender quais são as características pessoais dos membros da empresa, os seus aspectos micro-organizacionais. Sua principal ênfase neste aspecto é o impacto negativo das mudanças nos indivíduos, já que cada indivíduo têm suas características próprias e diferentes, heterogêneas, como a idade dos funcionários e sua respectiva capacidade de quebrar paradigmas. A organização sente a mudança destes indivíduos ou a resistência à mudança desencadeada pelos membros.

Finalmente o terceiro aspecto exposto pelo autor ainda relaciona-se diretamente ao papel dos gestores no processo de execução da mudança. Seu principal enfoque neste tópico é papel do líder, sua comunicação e incentivo à participação dos liderados. Este eixo sugere que uma importante atribuição dos líderes é propiciar uma comunicação efetiva entre todos os níveis hierárquicos da empresa, o que contribui para a transparência do processo e também desperta o interesse dos funcionários em participar e envolver-se com a mudança.

Entretanto vale a advertência por Bressan apud Pereira (1995, p. 108), expondo que “a experiência nas organizações mostra que quando uma empresa decide realmente implementar mudanças, poucos dirigentes têm se revelado competentes para promover as transformações necessárias”.

A mudança muitas vezes é vista com resistência, é percebida como um ônus, pois requer que o individuo reveja a maneira de pensar, agir, comunicar, inter-relacionar e criar significados para a sua própria vida, conforme expõe Motta (1999), de forma muito válida para este presente estudo.

Como sugestão para pesquisas futuras poderia se pensar num estudo que contemplasse a importância da cultura organizacional, especificamente, na gestão de mudança como um todo.

6. REFERÊNCIAS

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SCHEIN, E., Organizational culture and leadership: San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

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