É correto afirmar que o processo está sob controle estatístico quando?

INSTRUMENTOS PARA MENSURAÇÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES

Neste tópico, vamos identificar alguns instrumentos adequados para monitoramento e mensuração dos processos nas organizações, de acordo com a literatura que trata deste tema.

Controle estatístico de processo (CEP)

O Controle Estatístico de Processo (CEP) é uma importante ferramenta de monitoramento dos processos que envolvem o Sistema de Gestão de Qualidade.

Ele é utilizado para realizar inspeções por amostragem, com o objetivo de verificar a presença de causas que podem prejudicar a qualidade do produto realizado.

O colaborador que está envolvido no processo produtivo, desde que devidamente treinado, é capaz de controlar o que está sendo produzido por meio das técnicas e metodologias estabelecidas pela organização. De acordo com Shewhart (1931), o operário é perfeitamente capaz de compreender, observar e controlar o que está sendo produzido.

Ao iniciar suas atividades, o colaborador deve observar as variações. Se essas variações forem estatisticamente aleatórias, ou seja, ocorrerem isoladamente, significa que o processo está sob controle e a variação não é sistemática, mas, se houver variações sistêmicas, que possam comprometer todo o processo, significa que existe alguma causa especial que promova a variação, a qual pode ser identificada e eliminada.

O Controle Estatístico do Processo identifica causas que não são naturais ao processo e podem prejudicar a qualidade do produto realizado. Após identificar a causa, ações devem ser tomadas para que a causa não volte a ocorrer, e um plano de ação é necessário para eliminar essa causa. Assim, pode-se manter a melhoria contínua do processo produtivo e a qualidade do produto não é prejudicada.

Com o apoio do Controle Estatístico de Processo, é possível estabelecer uma radiografia do processo ao longo do tempo. Para tanto, a organização deve coletar dados continuados, análise de possíveis causas que estejam tornando o processo instável e bloqueio das causas identificadas. Com essas ações, o controle estatístico auxilia na promoção da melhoria contínua do processo produtivo, pois é possível realizar uma gestão assertiva, considerando que haverá uma estabilidade do processo, com previsão de fatores e tendências que podem ser acompanhados, tornando a tomada de decisão eficiente.

Os processos podem possuir irregularidades que, de acordo com Paladini (2004), possuem três tipos básicos de causa, sendo:

• Causa especial: é assinalável, imprevisível e, em geral, é, também, única. É suficientemente grande para produzir perturbações significativas no processo.

• Causas estruturais: têm características semelhantes às causas especiais, se distinguindo dessas por serem periódicas. Assim como as causas especiais, elas são elimináveis.

• Causas comuns: são relativamente pequenas, mas ocorrem quase sempre e em grande quantidade. É o acúmulo dessas causas ao longo do tempo que dá origem a aleatoriedade das variáveis. Em geral, essas causas não podem ser eliminadas por meio das ferramentas de CEP.

Qualquer causa que prejudique a produção e a qualidade do produto final deve ser tratada, mas pode requerer na organização ações que necessitem de investimento em novos equipamentos, aumento do quadro efetivo ou qualquer outro tipo de recurso necessário à adequação do processo produtivo.

O objetivo do CEP é identificar as causas especiais e estruturais presentes no processo produtivo para que, posteriormente, possam ser eliminadas. Dessa forma, a sua utilização ao longo do tempo é capaz de melhorar o processo em termos de qualidade.

Montgomery (2009) afirma que, uma vez que todo produto apresenta como objetivo o atendimento às exigências do cliente, ele deve ser produzido a partir de um processo devidamente estável ou replicável. Sendo assim, ainda segundo o autor, o processo produtivo deve ser capaz de operar com pequena variabilidade em torno das dimensões alvo ou nominais das características de qualidade do produto.

Na visão de Montgomery, uma definição para qualidade é que esta é inversamente proporcional à variabilidade.

Para que tenhamos real entendimento sobre o Controle Estatístico do Processo, é importante conhecermos alguns conceitos:

• Processo: é a combinação necessária entre o homem, os materiais, as máquinas, os equipamentos e o meio ambiente para fabricar um produto qualquer. Mais especificamente, um processo é qualquer conjunto de condições ou conjunto de causas (sistema de causas) que trabalha simultaneamente para produzir um determinado resultado.

• Controle: é um conjunto de técnicas adotadas com o objetivo de garantir que determinados padrões, previamente estabelecidos, sejam alcançados.

• Tolerância: é a maior diferença admitida entre um padrão estabelecido e um padrão alcançado. A tolerância pode ser:

a. Bilateral: quando admite tanto uma diferença positiva como negativa. O diâmetro de um eixo, por exemplo, pode ser especificado como 105 mm ± 0,3 mm. Nesse caso, admite-se que o diâmetro varie de 104,7 mm até 105,3 mm.

b. Unilateral: quando admite a diferença em apenas um sentido. No exemplo citado acima, a especificação poderia ser 105 mm + 0,3 mm. Nesse caso, qualquer unidade com diâmetro inferior a 105 mm seria rejeitada.

• Característico: é o termo usado para designar qualquer elemento que esteja sendo estudado na busca da qualidade. Assim, por exemplo, o diâmetro de um eixo e o conteúdo de uma lata de refrigerante podem ser considerados característicos de qualidade.

• Variação: no controle estatístico de processo (CEP), as variações são classificadas como:

a. Aleatórias: são as variações inerentes ao processo de fabricação. Esse tipo de variação não pode ser eliminado. Nesse caso, o que se pretende é a manutenção de tais variações dentro de certos limites. Diz-se que um processo está “sob controle” quando as variações aleatórias estão dentro dos limites acima referidos.

b. Causais: são as variações estranhas ao processo. A eliminação de tais variações é o principal objetivo do CEP.

Controle estatístico da qualidade

O controle de processo foi o fundamento para o desenvolvimento das técnicas para controle estatístico da qualidade.

O Controle Estatístico de Processo (CEP) é uma poderosa coleção de ferramentas de resolução de problemas, sendo útil na obtenção da estabilidade do processo e na melhoria da capacidade por meio da redução da variabilidade. Hoje em dia, muitas fábricas no mundo aplicam pelo menos algumas ferramentas simples do CEP para melhoria dos processos industriais (MONTGOMERY, 2009).

O CEP pode ser definido como um método preventivo de se comparar continuamente os resultados de um processo com um padrão, identificando, a partir de dados estatísticos, as tendências para variações significativas, eliminando ou controlando essas variações, com o objetivo de reduzi-las cada vez mais. É o conjunto de técnicas utilizado para o controle da qualidade do produto durante cada etapa de fabricação e as ferramentas utilizadas para esse método são:

• Histogramas: é um tipo de gráfico de barras que apresenta, de forma clara, a distribuição de um grupo de dados. A altura ou o comprimento das barras em um histograma corresponde ao número de vezes ou frequência que um determinado dado ocorre.

Figura 1 - Histograma

Fonte: Qualidade... (online).

Diagramas: existem diversos tipos de diagramas e são utilizados em quase todas as áreas do conhecimento humano.

Um exemplo é o Diagrama de Ishikawa:

Figura 2 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: Diagrama... (online a).

Curva de Distribuição Normal: uma das mais importantes distribuições da estatística, a Curva de Distribuição Normal, também conhecida como Distribuição de Gauss ou Gaussiana, possui formato de sino e é simétrica em relação a sua média. Essa curva descreve uma série de fenômenos físicos e financeiros e é muito utilizada na estatística considerando probabilidades.

Assim, conhecendo-se os valores estatísticos dos processos por meio de observações realizadas com a Curva de Distribuição Normal, é possível determinar qualquer probabilidade inerente ao processo. A Figura 3 fornece uma ideia de como a Curva de Distribuição Normal é utilizada:

Figura 3 – Curva de Distribuição Normal

Fonte: Equipe IGM (2010, online).

Assim, a probabilidade de uma observação assumir um valor entre dois pontos quaisquer é igual à área compreendida entre esses dois pontos. Quanto mais afastado do centro da curva normal, mais área compreendida abaixo da curva haverá. Conforme a Figura 3, considerando-se um desvio padrão, há 68% das observações contidas. Já considerando dois desvios padrões, há 95% dos dados contidos, e a três desvios padrões há 99,7% dos dados contidos. Nesse contexto, quanto maior a variabilidade dos dados em relação à média, maior a probabilidade de encontrarmos o valor procurado.

• Cartas de Controle: é um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento de um processo. Esse gráfico determina estatisticamente uma faixa denominada limites de controle, que é limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle), além de uma linha média. O objetivo é verificar, por meio do gráfico, se o processo está sob controle, isto é, isento de causas especiais. Para utilização dessa ferramenta, é necessária a utilização de registros cronológicos regulares, como dados diários de uma mesma máquina. Os valores obtidos são organizados em ordem e geram um gráfico que possui uma linha central e dois limites, que são denominados “limites de controle”. A partir do gráfico controle, a gestão do processo pode ser realizada com facilidade, pois esse gráfico fornece informações que auxiliam na tomada de decisão. Os pontos do gráfico de controle dispostos fora dos limites de controle evidenciam que o processo está fora de controle e ações devem ser tomadas. Já se todos os pontos estão dispostos dentro dos limites de controle e em forma aleatória, então, não há indicação de que o processo esteja fora de controle e não haverá necessidade de promover qualquer ação.

Figura 4 – Modelo de gráficos de controle

Fonte: Gráficos... (online).

Podemos observar, no primeiro gráfico, que os dados estão dispostos entre os limites do intervalo, exceto uma observação. Note, também, que há indícios de falta de aleatoriedade no gráfico (os últimos 8 pontos estão abaixo da linha central), entretanto, o gráfico da Amplitude apresenta um comportamento supostamente aleatório.

• Gráfico de Pareto: o Diagrama de Pareto está intimamente ligado com a Lei de Pareto, também conhecida como princípio 80-20, ou lei 20/80. De acordo com essa lei, 80% das consequências decorrem de 20% das causas. Por meio dessa lei, é possível afirmar, por exemplo, que 20% dos clientes são responsáveis por mais de 80% dos lucros de uma determinada empresa ou mais de 80% das descobertas no mundo científico resultam de 20% dos cientistas.

Figura 5 – Gráfico de Pareto

Fonte: Diagrama... (online b).

São exaustivos os métodos que podem ser utilizados na minimização de potenciais erros que podem ocorrer no processo produtivo, mas cada organização deve estabelecer aquele que seja mais adequado.

Um dos temas mais críticos para aqueles que trabalham com gestão da inovação é como medir os resultados dos esforços inovadores. Seguidamente, percebo que diferentes questões atrapalham essa mensuração e, em alguns casos, não se consegue afirmar como certeza se os esforços de inovação estão trazendo resultados ou mesmo que os indicadores utilizados sejam úteis.

Veja as dicas na íntegra para melhorar esses controles no site da Revista Exame, disponível em:

<http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/inovacao--na-pratica/2012/01/31/como-medir-a-inovacao/>. Acesso em: 25 ago. 2015.

Fonte: Scherer (2012, online).

GESTÃO DE CUSTOS PARA A QUALIDADE

Os conceitos que envolvem os custos da qualidade estabelecem, além dos custos tradicionais, aqueles relacionados à má qualidade dos produtos.

Esse ainda é, hoje, um tema muito discutido e requer atenção dos gestores das organizações.

Os custos tradicionais estão relacionados com várias atividades nas organizações e determinam quais são os custos dos produtos já fabricados, devendo ser considerados, para a composição do preço unitário do produto, fatores tais como: o preço de comercialização desse produto, a rentabilidade, a margem de lucro, o ponto de equilíbrio, entre outros itens.

Após determinação dos custos, eles são contabilizados nos produtos como “custos diretos”, “custos indiretos” e, na sua formação, como “custos fixos” e “custos variáveis”.

• Custos Fixos: são os custos formados desde a implantação do empreendimento, como: edificação e instalações, máquinas e equipamentos, entre outros, que não variam com o aumento da produção.

• Custos Variáveis: são os custos que variam de acordo com a produção. São formados pelo custo com a mão de obra utilizada na fabricação, materiais, matéria-prima, energia relacionada com a produção, enfim, todos os ustos que, com o aumento da produção, tem, também, uma parcela de aumento. Se em determinado período não houver produção, o custo variável será zero.

• Custos Diretos: são aqueles que podem ser mensurados quando os produtos estão sendo fabricados, por exemplo, a mão de obra direta e a matéria-prima, que podem ser medidas, pesadas, contadas para que o produto seja fabricado.

• Custos Indiretos: são os custos que não estão imputados diretamente nos produtos, mas são necessários para seu funcionamento, como: materiais de escritórios, atendentes, vigias, motoristas, diretores, gerentes e outros. Todos esses custos, fixos, variáveis e indiretos, são imputados nos produtos por base de rateio ou rastreamento.

Para a empresa que produz um só produto, todos os custos tradicionais são diretamente imputados a esse produto.

Assim, o custo total de produção tem a seguinte composição:

Custo Total = Custo Fixo + Custo Variável

De posse de todos os custos relacionados ao produto, a organização pode verificar qual é o Ponto de Equilíbrio de produção. Esse nível é aquele no qual a empresa não possui nem lucro nem prejuízo.

Figura 6 – Ponto de Equilíbrio

Fonte: Redação Indústria (2013, online).

Conforme a figura anterior, pode-se verificar que, de acordo com a quantidade produzida, há um custo relacionado. Quanto maior a quantidade, maior o custo de produção. O Ponto de Equilíbrio é o encontro dos custos fixos e variáveis com a receita oriunda da produção e isso significa que, nesse momento, a empresa não terá nem lucro nem prejuízo. Somente a partir desse ponto a receita passa a ser maior que o custo e, então, tem-se lucro.

É importante que as organizações saibam qual o seu ponto de equilíbrio na produção, para que se possa dimensionar os recursos necessários e para tomada de decisão.

As empresas que pretendem ser competitivas devem atuar com inovação na realização de seus produtos e serviços, pois o mercado consumidor está muito atento à aquisição de produtos que atendam suas necessidades. Isso se verifica em todos os ramos de atividades industriais, sejam indústrias automobilísticas, eletrodomésticos, alimentação, têxteis, construção civil, entre outros, ou de serviços como hospitais, hotéis, restaurantes, supermercados, telefonia, distribuidoras de energia etc., que, agora mais do que nunca, têm um público muito exigente na aquisição de produtos com qualidade e com custos baixos.

A Gestão de Custos da Qualidade é uma ferramenta de grande valia e tem sido um assunto de interesse pelas organizações.

Os custos da qualidade consideram, além dos custos fixos e variáveis, também uma maior abrangência com foco em eficiência dos resultados que envolvam a produção, de modo a produzir produtos e serviços de boa qualidade no primeiro momento, minimizando possíveis erros.

Sendo assim, o desperdício é uma comprovação da má qualidade, pois provoca maiores custos de produção. Ter qualidade insatisfatória significa desperdício de materiais, desperdício de trabalho, desperdício de uso de equipamentos etc.

Há dois grandes grupos que definem custos da qualidade:

• Custos do Controle da Qualidade, que especificamente são: Custos de Prevenção e Custo da Avaliação.

• Custos da Falha do Controle da Qualidade, que especificamente são: Custos de Falhas Internas e de Falhas Externas.

Além da manutenção da produtividade e outras melhorias, o Programa Balde Cheio, metodologia de transferência de tecnologia desenvolvida pela Embrapa Pecuária Sudeste e aplicada no Mato Grosso com apoio do Sebrae, tem gerado aumento do lucro para pequenos e médios produtores rurais.

Conforme dados de 2012, apresentados durante o 2º Encontro de Técnicos e Produtores do Projeto Balde Cheio, o aumento da produtividade, produção e, consequentemente, da renda, em muitos casos, foi de mais de 50%.

Confira o link e veja quais práticas foram utilizadas no Programa Balde Cheio:

<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Balde-Cheio-aumenta-os-lucros-da-produ%C3%A7%C3%A3o-leiteira>.

Fonte: Balde... (online).

A prevenção tem como função desenvolver na empresa um sistema em que se traduz que todos os elementos a serem produzidos, oferecidos como serviços ou componentes fabricados, não sejam realizados com defeitos. Para isso ocorrer, é necessário que equipamentos e materiais sejam bem dimensionados e de boa qualidade, bem como que os colaboradores sejam treinados. Alguns custos que podem ocorrer na gestão de prevenção, por exemplo, são:

• Melhoria da manutenção de máquinas e equipamentos, bem como a busca por novas tecnologias.

• Capacitação de colaboradores ligados à linha de produção.

• Inspeção nos fornecedores de matéria-prima para avaliação das condições em que se encontram os materiais.

Os principais custos da qualidade classificados como Custos de Prevenção, de acordo com Juran e Gryna (1991) e Feigenbaum e Crosby (1994), são:

• Planejamento da qualidade do produto.

• Planejamento do controle de processo.

• Treinamento e desenvolvimento de pessoal.

• Verificação de projeto.

• Sistemas de gestão de qualidade.

• Certificação/avaliação do fornecedor.

• Alterações de projetos.

Os custos de prevenção são necessários para que potenciais erros no processo produtivo não ocorram.

Os custos de avaliação têm como parâmetro a identificação de todas as peças defeituosas do processo produtivo. É importante que as peças defeituosas não sejam utilizadas por outra área sem que sejam recuperadas. Ainda, esses custos podem ocorrer nas seguintes fases de produção:

• No Projeto: redesenho, especificações de outros materiais, tempo perdido na deficiência do projeto.

• No Processo: refugos ou sucatas, tempo perdido de produção, horas extras para recuperar pedidos, manutenção corretiva, tempo de verificação das causas das falhas, multa por atraso aos fornecedores etc.

Observamos, ainda, que os Custos de Avaliação são aqueles decorrentes das principais atividades do controle de qualidade e os principais são:

• Inspeção e teste de materiais comprados.

• Inspeção e teste durante o processo.

• Inspeção e testes finais.

• Controle de qualidade pelo trabalhador.

• Auditoria da Qualidade.

• Manutenção e calibração dos equipamentos de medição.

• Certificações externas.

Custos de falhas internas

Esses custos são apresentados antes que os produtos saiam para o consumidor. Sendo as falhas observadas na própria empresa, elas podem ou não ser aproveitadas. Para tanto, a apuração desses custos podem ser feitas por meio de:

• Sucata ou refugo.

• Retrabalho ou reparo.

• Análise das falhas.

Custo de recepção de materiais defeituosos

Os custos de recepção de materiais defeituosos são provenientes de falhas de materiais, peças ou componentes recebidos dos fornecedores sem as devidas especificações de qualidade exigidas. São os custos associados ao trabalho do pessoal responsável em resolver problemas de materiais não conformes, podendo ser:

• Inspeção 100% para classificação.

• Inspecionar mais de uma vez e testar, fazer novos testes.

• Desvalorização de um produto com qualidade inferior.

Custos de falhas externas

Os custos de falhas externas são àqueles que ocorrem quando os produtos já estão de posse dos clientes e, em alguns casos, podem prejudicar a imagem da empresa, pois o produto pode ser visto como não sendo de qualidade pelo mercado. Possuem basicamente a seguinte classificação:

• Reclamações em garantia.

• Reclamação de cliente fora da garantia.

Em ambos os casos, os custos oneram a lucratividade da empresa, uma vez que pode ocorrer o conserto ou o envio de um novo produto ao cliente.

Custos de materiais devolvidos

Quando há uma expectativa do cliente em devolver o produto adquirido, além dos custos relacionados ao produto, outros, como transporte, recepção e contato com fornecedores, por exemplo, também oneram a lucratividade da empresa.

Os custos de materiais devolvidos podem ser classificados como:

• Penalidades: quando preço do produto cai por não possuir as especificações do projeto.

• Responsabilidade Civil sobre o produto: custos da falha da qualidade de todos os custos associados com responsabilidade civil ou jurídica por um produto resultante com falha em sua qualidade.

• “Recall” de produtos: troca de produtos ou partes desses, identificados como resultante de defeito de produção.

Com base nos custos da qualidade considerados, é importante que as organizações tenham em mente que o processo produtivo deve ser amplamente observado e todas as metodologias para minimizar possíveis custos excedentes sejam utilizadas de forma proativa para que possíveis desvios entre o planejado e executado sejam controlados.

Figura 7 – Custos das falhas da qualidade

Fonte: Capelas (online).

A figura proporciona uma visão estratégica quanto aos custos da qualidade. Ela retrata que, no processo produtivo, produtos sucateados, o retrabalho na realização do produto e as garantias sobre o produto são somente a ponta do iceberg. É importante que o gestor do processo produtivo tenha uma visão sistêmica de todo o processo e que os custos relacionados à qualidade sejam tratados como um benefício que proporcionará a redução de custos no longo prazo.

MELHORIA DA PRODUTIVIDADE COM QUALIDADE

A verificação e a promoção da melhoria contínua do processo produtivo têm relação direta com as avaliações internas que devem ser tratadas de forma estratégica, visando um melhor monitoramento do desempenho organizacional. É importante que os indicadores de desempenho organizacional possam traduzir a confiança que as avaliações internas demonstram.

Desempenho organizacional

O desempenho organizacional deve ser medido com ferramentas adequadas para garantir que a organização e todos os seus subsistemas, tais como processos, departamentos, equipes, colaboradores, entre outros, estejam trabalhando juntos em um modelo ótimo para atingir os resultados desejados pela organização. É importante ressaltar que muitas das atividades que são realizadas para melhoria do desempenho, tais como análise de desempenho dos profissionais, treinamento, planejamento e orçamento, entre outras diversas atividades, algumas vezes, são feitas com o objetivo único de fazê-las, mas acabam não contribuindo para os resultados que são esperados pela organização.

O gerenciamento do desempenho serve para nos lembrar que “estar ocupado” não é gerar resultados. Isso significa que o fato de uma equipe estar trabalhando continuamente não implica necessariamente que haverá um bom desempenho no processo produtivo. O gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e redirecionar os esforços da organização do “estar ocupado” para a “efetividade”.

Melhoria do desempenho organizacional

São diversos os métodos e programas utilizados na melhoria do desempenho organizacional e podemos destacar alguns deles:

• ABNT NBR ISO 9000: a busca por uma certificação pode ser considerada um processo de melhoria de desempenho, pois traz algumas exigências, como a padronização, a realização de medições, o estabelecimento de indicadores, que, normalmente, não são realizados nas organizações.

• Balanced Scorecard: tem como objetivo interligar controles operacionais de curto prazo aos objetivos de longo prazo da estratégia da organização. É focado em quatro indicadores: perspectiva do cliente, processos internos, perspectiva financeira e de aprendizado e crescimento. A figura a seguir evidencia as etapas do Balanced Scorecard:

Figura 8 – Balanced Scorecard

Fonte: Macêdo (2012, online).

Inicialmente, o Balanced Scorecard surgiu por meio de um estudo realizado entre diversas empresas, denominado como: “Measuring Performance in the Organizationof the Future”, patrocinado pelo Instituto Nolan e Norton, em 1990. Esse estudo foi motivado pela crença de que os métodos existentes de medição de desempenho empresarial estavam se tornando insuficientes. A ferramenta foi apresentada pelos professores de Harvard Business School, Robert S. Kaplan e David P. Norton, em 1992, como um modelo de avaliação e performance empresarial.

Confira o link e veja como o Balanced Scorecard é utilizado como ferramenta de gestão:

<http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html>.

Fonte: Balanced... (online).

• Benchmarking: utiliza a comparação de determinados indicadores com outras organizações, de modo que se tenha uma perspectiva de nível de desempenho para esse assunto em questão.

• Planejamento Estratégico: estabelece para a organização diretrizes, estratégias e objetivos.

• Learning Organization: o programa é focado no aumento de valor dos sistemas da organização, incluídas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para desempenhar.

É exaustiva a lista de ferramentas que podem promover a melhoria no desempenho organizacional, mas, para todos os programas sugeridos, verifica-se que existe a necessidade da utilização de uma abordagem adequada durante a implementação.

Avaliação do desempenho organizacional

Quando identificada pela organização a metodologia que será utilizada para melhorar o desempenho organizacional, o próximo passo será avaliar esse desempenho e quais serão os processos de controle definidos.

Certo e Peter (1993) descrevem que os administradores realmente controlam segundo três etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com os padrões e tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente se materializem. Nesse contexto, essas três etapas são fundamentais para qualquer que seja o processo e a má definição ou execução de cada uma delas compromete todo o processo. Assim, só haverá a melhoria de uma avaliação se ocorrer a melhoria dessas etapas do processo de controle.

Medição da característica

Os esforços organizacionais devem ser estabelecidos de modo a gerar os resultados globais da organização. Em geral, os resultados globais são uma combinação dos resultados que se obtêm nos subprocessos.

Assim, o primeiro grande desafio será a definição dos indicadores de desempenho dos processos da organização e de como esses indicadores poderão ser medidos de modo facilitado e eficaz.

Para uma definição dos indicadores, o ponto de partida deve ser a missão da empresa, em que serão analisados indicadores de processos macro e, depois, o desdobramento para subprocessos.

Por exemplo, uma empresa que presta serviços de transporte e tem na sua missão “a entrega de produtos com rapidez” deve propor indicadores que demonstrem que os produtos cheguem aos clientes nos prazos estabelecidos e pactuados com os clientes. Essa medição deverá ser realizada com o monitoramento de cada entrega e com a análise da satisfação dos clientes. Com o acompanhamento do indicador, a organização poderá promover ações imediatas para os casos em que os prazos não sejam atendidos e, assim, estará minimizando possíveis riscos financeiros, como multas por atraso na entrega. Veja que nesse exemplo, a partir da missão, com o acompanhamento de prazos, a organização está se resguardando de riscos financeiros. Isso demonstra que há um desdobramento do indicador para subprocessos.

Assim, para fins de monitoramento do desempenho global da empresa, é importante a instituição de indicadores que possuem características que tenham impacto sobre os processos posteriores.

Outro ponto importante é como será executada a medida do indicador, uma vez definida, os dados devem ser coletados e tratados adequadamente. Indicadores de reclamações, produtividade, índice de retrabalho, em geral, são d e fácil medição e, normalmente, tais índices são definidos com base em medições numéricas que podem ser obtidas por meio de pesquisas de opinião que trazem muitas informações para a organização.

Além de medir os indicadores, a organização deve ter em mente a exatidão da medida realizada, ou seja, deve ser analisada a precisão de um instrumento de medição adequado para que os dados demonstrem verdadeiramente o desempenho do processo.

Comparação com os objetivos definidos

Os objetivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem à organização obter a melhoria dos seus processos.

As etapas que definem os objetivos para o desempenho organizacional têm as etapas da definição dos indicadores e, normalmente, são feitas em conjunto com estes, com o apoio de grupos de pessoas relacionadas ao processo, em que devem ser considerados alguns parâmetros:

• Objetivos e Metas: devem ser estabelecidos de forma que possam ser alcançáveis, ou seja, objetivos e metas que não sejam mensuráveis de forma a atingir resultados são inadequados e podem causar a desmotivação nas pessoas. Independente disso, os objetivos devem ser sempre um desafio para a conquista de melhorias.

• Benchmarking: é uma das formas de obtenção de metas e objetivos para a empresa, principalmente se ela ainda não tem dados históricos de desempenho para a característica.

• Referências históricas: quando a organização já possui um histórico de seus processos, essa referência pode ser utilizada para propor novos objetivos e metas, a fim de obter a melhoria contínua desses processos.

A busca de objetivos coerentes é tão importante quanto a execução de medidas confiáveis, pois eles representam o caminho para o qual a organização deve seguir.

O acompanhamento dos resultados obtidos e a comparação com resultados anteriores devem ser realizados sempre na mesma base de cálculo, para que não ocorram diferenças de um período para outro. Assim, é possível realizar um comparativo com resultados que possuam o mesmo significado.

Ação corretiva ou realimentação

A evidência de melhoria do desempenho dos processos organizacionais depende de fatores que possam evidenciá-la, e estabelecer indicadores, objetivos coerentes, executar medições confiáveis não levará necessariamente a essa melhoria, se a organização não perceber a necessidade da Análise Crítica desses processos.

Introduzida pela Norma ABNT NBR ISO 9001, a Análise Crítica da Organização permite que esta aprenda com o passado e sem realizá-la nenhum processo de melhoria pode ser conduzido de maneira bem-sucedida.

De acordo com a ABNT NBR ISO 9001:2015, item 5.6.2, os tópicos que deverão ser abordados na Análise Crítica são:

• Entradas para a análise crítica:

º Resultados de auditorias.

º Realimentação de cliente.

º Desempenho de processo e conformidade de produto.

º Situação de ações preventivas e corretivas.

º Ações de acompanhamento sobre as análises críticas anteriores pela direção.

º Mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade.

º Recomendações para melhoria.

• Saídas da análise crítica: devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas à:

º Melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos.

º Melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente.

º Necessidade de recursos.

Nessa etapa do processo, quando da realização da Análise Crítica, a organização deverá utilizar-se dos tópicos propostos para a tomada de decisão e readequação dos processos, se for o caso. Essa readequação pode ser tratada como uma Ação Corretiva, na qual é realizado um estudo para determinar as causas de não conformidades detectadas e um plano de ação deve ser proposto para eliminar essa causa.

Cada organização define como irá tratar possíveis não conformidades, utilizando métodos como Ishikawa, Pareto ou outras ferramentas já amplamente discutidas.

É importante verificar se o plano de ação foi eficaz e realmente eliminou a causa da não conformidade. Caso verificado que a ação corretiva não foi eficaz, outro plano de ação deverá ser proposto, se necessário.

O importante é que a organização mantenha seus processos com objetivos e indicadores adequados, que sempre haja um comprometimento tanto pela alta direção quanto pelos demais colaboradores da organização em atingir esses objetivos e metas e, ainda, que análises críticas sejam realizadas em periodicidades definidas para analisar possíveis desvios no processo.

A empresa de telefonia Fala Mais não tinha Sistema de Gestão de Qualidade e o atendimento ao cliente era realizado sem padrão. Todos os dias, os atendentes recebiam ligações e, desde o primeiro contato até a finalização do atendimento, cada colaborador conversava do modo que achava melhor. Também, não havia um mapeamento para identificar os principais tipos de reclamações oriundas do cliente.

A partir de uma determinação regulamentar, a Fala Mais foi obrigada a implantar um Sistema de Gestão de Qualidade e padronizar o atendimento. Seus idealizadores não haviam tomado essa decisão antes, pois acreditavam que, com a implantação do sistema, acarretaria o aumento dos custos relacionados ao atendimento.

Na implantação do sistema, procedimentos foram escritos padronizando a forma de atendimento, bem como indicadores relacionados à produção foram propostos e, dentre os indicadores, foi estabelecido que 90% de todos os clientes, ao final do atendimento, devem avaliar o atendimento como Bom ou Excelente. Vinculado ao indicador, cada colaborador obtinha um acréscimo em seu salário se atingisse essa meta.

Com o passar do tempo, a Fala Mais identificou que o número de reclamações caiu significativamente e, inclusive, promoveu alterações na sua estrutura organizacional, reduzindo ainda mais os custos. A Fala Mais analisou os custos antes e depois da implantação do sistema e pôde evidenciar que antes havia um custo muito maior pela não qualidade.

Fonte: a autora.

ATUALIZAÇÕES E PRINCIPAIS ALTERAÇÕES NAS NORMAS ISO

Caro (a) aluno (a), o estudo apresentado tem por objetivo introduzir o processo de entendimento sobre as atualizações das normativas da ISO, e de como extrair novas informações de extrema importância para sua especialização.

As demonstrações apresentadas, lhe auxiliarão a visualizar as principais mudanças das normativas realizadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas, conhecida pela sigla ABNT, onde é a responsável pela ISO, demonstradas de forma clara e objetiva, dando suporte para tomada de decisões.

Pare e pense que, para avaliar as normas não basta apenas conhecer as regras e números destacados. É importante também acompanhar a forma com que ocorreu a alteração e quais foram, principalmente para atuação em seu ramo de atividade exercida.

Abordaremos temas específicos como atualização da ISO 9001, ISO 14001; A migração da OHSAS 18001 para ISO 45001; e por último a ISO 19011. Agora que já conhecemos o contexto, quero convidá-lo (a) a continuar em nossa jornada de estudos.

Atualização da ISO 9001:2008 para a versão 2015

A Associação Brasileira de Normas Técnicas, conhecida pela sigla ABNT é a responsável pela ISO 9001, onde refere-se a uma norma que define os requisitos necessários para colocar um sistema de gestão da qualidade em vigor. Essa ISO tem como principal objetivo ajudar as empresas a aumentar sua eficiência e a satisfação do cliente.

A ABNT costuma avaliar suas normas a cada cinco anos e quando necessário após a avaliação as mesmas são revisadas. Pois, o mercado vai se modificando e exigindo a modificação de ferramentas e procedimentos nos processos, com o passar dos anos. Desta forma, a ISO 9001 é atualizada para melhor satisfazer as necessidades das empresas e dos clientes, acompanhando sempre essas mudanças de cenários.

Pensando nisso, a ISO 9001 foi atualizada para versão 2015, especificamente em setembro, substituindo a versão anterior, 2008. A nova versão teve como principal alteração sua estrutura, com o intuito de facilitar para todos o uso dos sistemas de gestão. É importante ressaltar que outra mudança ocorrida foi no foco dado ao pensamento com base no risco, mesmo sempre ter feito parte da norma, a versão atualizada aborda esse ponto com mais critério.

Principais alterações da ISO 9001 para a versão 2015

De acordo com o manual da Associação Brasileira de Normas Técnicas (2015, p. 05), a versão dessa nova norma oferece ao usuário uma série de benefícios como:

• Inserir grande ênfase no envolvimento das lideranças;

• Ajudar a lidar com riscos e oportunidades corporativas de forma estruturada;

• Utilizar uma linguagem simplificada, com estrutura e termos informais, que são especialmente úteis para empresas que utilizam diversos sistemas de gestão, como por exemplo, os de Segurança e Saúde no Trabalho, ou continuidade de negócios;

• Abordar a gestão da cadeia de suprimentos de forma mais efetiva;

• Fornecer uma utilização mais fácil para empresas de serviços e de tecnologia.

A ABNT informa que caso as empresas desejem manter certificação ABNT NBR ISO 9001, deverão realizar a atualização do seu sistema de gestão da qualidade para sua nova edição da norma para obter sua certificação. Ressaltando que é realizado a concessão de um período de transição de três anos, a contar da data da publicação da alteração para a versão mais recente da norma.

Versão atualizada da ISO 14001:2015

A ISO 14001, elaborada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, refere-se uma norma desenvolvida para colocar em prática os requisitos em vigor da gestão ambiental. Essa norma tem como principal foco, realizar melhorias referentes ao desemprenho das empresas através da utilização de medidas eficazes ao meio ambiente como por exemplo, redução da quantidade de resíduos.

Essa ISO traz como principais abordagens, as tendências ambientais para as empresas com o intuito de fazer com que elas sejam reconhecidas nacionalmente e até internacionalmente. Dentre os principais objetivos dessa normativa temos os incentivos para a realização do sistema de gerenciamento ambiental da empresa, com as melhorias por parte de fornecedores, através da integração dos sistemas de negócios da empresa.

Principais alterações da ISO 14001 para a versão 2015

A normativa da ISO 14001, teve sua versão 2008 atualizada para 2015, pois assim como todas as normas da ABNT passam por melhorias, a ABNT NBR ISO 14001 também apresentou a necessidade de alterações referente a abordagem dos sistemas ambientais, apresentando mudanças em sua estrutura e em suas principais exigências.

De acordo com a Introdução à ABNT NBR ISO 14001:2015 (2015, p. 06), a normativa com a versão atualizada, passa a exigir:

• Que a parte no qual refere-se a gestão ambiental, seja mais importante no posicionamento estratégico da empresa;

• Maior comprometimento da liderança a respeito dessas normativas;

• A implementação de iniciativas proativas nas quais visam proteger o meio ambiente contra danos e degradação, como por exemplo, o uso sustentável dos recursos e a mitigação das alterações climáticas;

• Enfoque no conceito de ciclo de vida, com o intuito de garantir que aspectos ambientais sejam levados em consideração desde o desenvolvimento até o fim da vida útil do produto;

• A adoção de uma estratégia de comunicação com foco nas partes interessadas.

Além disso essa norma traz possibilidades de interagir com as outras, compostas pelo sistema de gestão, pois contém os mesmos termos, estrutura e definições. A ISO 14001, também tem a concessão por um período de transição de três anos, também a contar da data da publicação da alteração para a versão mais recente da normativa.

A migração da OHSAS 18001 para a nova ISO 45001/2018

A ISO 45001 refere-se a uma norma internacional com base na melhoria do desempenho em Segurança e Saúde no Trabalho. Com foco na Redução de acidentes, perigos e parada de trabalho, através de uma padronização de todas as atividades.

De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (2015, online), a A ISO 45001 substituirá a OHSAS 18001, referência anterior do mundo para saúde e segurança no local de trabalho. As organizações já certificadas na OHSAS 18001, terão prazo até setembro de 2021, para cumprir a nova norma da ISO 45001.

A norma de Saúde e Segurança Ocupacional tem como base todos os elementos encontrados nas normas da ISO, que fornece uma estrutura para que as organizações planejem o que precisam implementar para minimizar o risco de danos.

Após a migração ocorreram algumas alterações entre a OHSAS e a nova ISO, como por exemplo: organização, responsabilidades, gestão de riscos e documentações. Porém o objetivo geral do ISO 45001 permanece igual ao da OHSAS 18001, onde tem como objetivo garantir a segurança e reduzir os riscos a todos envolvidos em atividades que exigem cuidado e atenção. Além de preservar o bem-estar de todos.

Alteração da ISO 19011:2012 para a versão 2018

A ISO 19011, tem como objetivo fornecer orientações para a realização de auditorias dos sistemas de gestão. A nova versão 2018, traz um melhor desempenho como foco em economia e desenvolvimento de uma vantagem competitiva no mercado.

A Associação Brasileira de Normas Técnicas, realizou a terceira edição da ISO 19011, onde a normativa vem com o escopo de fornecer “orientação sobre auditoria de sistemas de gestão, incluindo os princípios de auditoria, a gestão de um programa de auditoria e a condução de auditoria de sistemas de gestão, como também orientação sobre a avaliação de competência de pessoas envolvidas no processo de auditoria.”

A ISO revisou a versão de 2012 do guia de auditoria por dois motivos. Primeiro, havia a necessidade de uma abordagem mais ampla para auditar os sistemas de gestão. Em segundo lugar, para fornecer uma orientação mais genérica. As principais mudanças introduzidas foram:

• Ampliação da orientação para o planejamento de auditorias;

• Inclusão da abordagem baseada em risco nos princípios de auditoria;

• Ampliação da orientação para a gestão de um programa de auditoria, incluindo os riscos do programa de auditoria

• Ampliação dos requisitos genéricos de competência dos auditores.

Essa normativa também é realizada com a concessão de um período de transição de três anos, a contar da data da publicação da alteração para a versão mais recente de sua norma.

Como verificamos aqui, as normativas da ISO são elaboradas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, que também é responsável pela manutenção e atualização das normas. Desta forma, sugiro a você caro aluno a acessar os materiais disponíveis pela ABNT em seu site oficial, onde contém todas as informações necessárias, sobre as mudanças das normativas.

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Bons estudos, até a próxima!

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