Antecedentes históricos da Administração Ao longo da história da humanidade, os prenúncios da moderna Administração foram aparecendo aos poucos e com uma lentidão impressionante. Somente a partir do século XX é que lea surgiu e explodiu em um desenvolvimento de notável pujança e inovação. Uma das razões para tanto é que nos dias atuais a sociedade típica dos países dsenvolvidos é uma sociedade pluralista de organizações, na qual a maior parte das obrigações sociais (como a produção de bens ou serviços em geral) é confiada a organizações (como indústrias, universidades e escolas, hospitais, comércio, comunicações, serviços públicos, etc.) que precisam ser administradas para se tornarem mais eficientes e eficazes. Pouco antes, em meados do século XIX, a sociedade era completamente diferente. As organizações eram poucas e pequenas: predominavam as pequenas oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas, profissionais autônomos – como médicos, advogados e artistas que trabalhavam por conta própria – o lavrador, o armazém da esquina, etc. Embora o trabalho exista desde sempre na história da humanidade, as organizações e sua administração formam um capítulo que teve seu início há pouco tempo. Na verdade, para chegar à Administração de hoje foi necessária uma longa e progressiva jornada. Desde os tempos da Antiguidade, a Filosofia sugeriu muitos dos conceitos atuais de Administração. Sócrates (470 a.C – 399 a.C), o filósofo grego, em sua discussão com Nicomaquides, expõe seu ponto de vista sobre a Administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técico e da experiência. Platão (429 a.C. – 347 a.C.), filósofo grego discípulo de Sócrates, analisou os problemas políticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A República, expõe a forma democrática de governo como a preferida na administração dos negócios públicos. Aristóteles (384 a.C. – 347 a.C), discípulo de Platão, foi o filósofo mais influente até o início da Idade Moderna. Deu o impulso inicial à Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Metafísica, Lógica e Ciências Naturais abrindo as perspectivas do atual conhecimento humano. No livro Política, que versa sobre a organização do Estado, distingue as três formas de administração pública: 1) Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania); 2) Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia) e 3) Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia). Durante o séculos que vão da Antiguidade ao Início da Idade Moderna, a Filosofia voltou-se para uma variedade de preocupações gradativamente distanciadas dos problemas administrativos. Thomas Hobbes (1588 – 1679), filósofo político inglês, defende o goerno absoluto em função de sua visão pessimista da humanidade. Na ausência do governo, os indivíduos tendem a viver em guerra permanente e conflito interminável para obtenção de meios de subsistência. No seu livro Leviatã, assinala que o povo renuncia a seus direitos naturais em favor de um governo que, investido do poder a ele conferido, impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz. Todavia, o Estado representa um pacto social que, ao crescer, alcança dimensões de um dinossauro ameaçando a liberdade dos cidadãos. Jean-jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: o Estado surge a partir de um acordo de vontades. Contrato Social é um acordo entre os membros de uma sociedade pelo qual reconhecem a autoridade de um governo, regime político ou um conjunto de leis ou regras sobre todos de modo igual. Para Russeau, o homem é bom e afável por natureza e a vida em sociedade é que o deturpa. Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820-1895) propõem uma teoria da origem econômica do Estado. O poder político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem. O Estado vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora. No Manifesto Comunista, publicado em 1840, afirmam que a história da humanidade é uma história da luta de classes. Homens livres e escravos, patrícios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos – em uma palavra, exploradores e explorados – sempre mantiveram uma luta oculta ou manifesta. Marx afirma que os fenômenos históricos constituem o produto das relações econômicas entre os homens. O marxismo foi a primeira ideologia a afrimar o estudo das leis objetivas do desenvolvimento econômico da sociedade em oposição a ideais metafísicos. Se suas ideias foram bem ou mal aproveitadas, é outra discussão que não cabe neste texto. A partir da Filosofia moderna, a Administração deixa de receber suas contribuições e influências, pois o campo de estudo filosófico pasa a se afastar dos problemas organizacionais. Com a queda do Império Romano em 476 d.C, a Igreja Católica passou a constituit a maior organização de sua época. Através dos séculos, as normas administrativas e os princípios de organização pública foram se transferindo das instituições dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma, etc.) para as instituições da Igreja Católica e da organização militar. Essa transferência se fez lentamente porque a unidade de propósitos e objetivos – princípios fundamentais na organização eclesiástica e militar – nem sempre é encontrada na ação política que se desenvolvia nos Estados, movida por objetivos contraditórios de cada partido, dirigente ou classe social. A organização militar influenciou poderosamente o aparecimento das teorias da Administração. O general filósofo chinês Sun Tzu (544 c.C – 496 a.C) – ainda reverenciado nos dias atuais – escreveu um livro sobre A Arte da Guerra no qual trata da preparação dos planos, da guerra efetiva, da espada embainhada, das manobras, da variação de táticas, do exército em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organização do exército. As lições de Sun Tzu ganharam versões contemporâneas de muitos autores e consultores. Nos tempos da Antiguidade e da Idade Média, a organização militar dos exércitos já utilizava a chamada estrutura linear. O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode ter um superior) é o núcleo das organizações militares. A escala hierárquica – ou seja, os escalões hierárquicos de comando com graus de autoridade e responsabilidade – é um aspecto típico da organização militar utilizado em muitas organizações atuais. Na medida em que o volume de operações militares aumenta, cresce também a necessidade de se delegar autoridade para os níveis mais baixos da organização militar. Na época de Napoleão Bonaparte (1769-1821), cada general, ao chefiar seu exército, cuidava da totalidde do campo de batalha. Com as guerras de maior alcance e de âmibito continental, o comando das operações exigiu novos princípios de organização e um planejamento e controle centralizados em paralelo com operações de campo descentralizadas. Com isso, passou-se à centralização do comando e à descentralização da execução das operações militares. Outra contribuição da organização militar é o princípio de direção, que preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleão Bonaparte, o general mais autocrata da história militar, nunca deu uma ordem sem explicar seu objetivo e certificar-se de que o haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente. O general prussiano Carl von Clausewitz (1780-1831) é considerado o pai do pensamento estratégico. No início do século XIX, escreveu um tratado sobre a guerra e os princípios de guerra e sobre como administrar os exércitos em períodos de guerra. Definiu a guerra como uma continuação da política por outros meios. A guerra sempre fora um jogo. Embora cruel e destruidora, um pecado, a guerra sempre constituiu uma instituição normal da sociedade humana e um instrumento recional de política. Clauzewitz considerava a disciplina um requisito básico para uma boa organização. Para ele, a organização requer um cuidadoso planejamento, no qual as decisões devem ser científicas e não apenas intuitivas. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a minizar seus efeitos. Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês e fundador da Logística Moderna, baseada no método experimental e indutivo, mostra a preocupação prática de separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon antecipou-se ao princípio conhecido em Administração como princípio da prevalência do principal sobre o acessório. René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da Filosofia Moderna, criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à Matemática e à Geometria da época. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Método no qual descreve seu método filosófico denominado método cartesiano, cujos princípios são: 1) Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência: consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência – clara e distintamente – aquilo que é realmente verdadeiro. Com a dúvida sistemática, evita-se a prevenção e a prescipitação, aceitando-se apenas como certo o que seja evidentemente certo. 2) Princípio da Análise ou de Decomposição: consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias a sua compreensão e solução e resolvê-las separadamente. 3) Princípio da Síntese ou da Composição: consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o raciocínio, começando pelos aspectos mais fáceis e simples de conhecer para passar gradualmente aos mais difíceis. 4) Princípio da Enumeração ou da Verificação: consiste em fazer verificações, recontagens e revisões para assegurar que nada foi omitido ou deixado de lado. O método cartesiano teve decisiva influência na Administração, principalmente nas abordagens normativas e prescritivas, como a Administração Científica, a Teoria Clássica e a Neoclássica. Muitos de seus princípios foram baseados na metodologia cartesiana com a predominência da análise e divisão do trabalho. Galileu Galilei (1564-1642), físico, matemático e astrônomo italiano, é considerado o pai da ciência moderna. Mostrou que muitos ensinamentos de Aristóteles de 1500 anos atrás estavam errados. Partiu da observação de fatos isolados para estabelecer leis capazes de prever acontecimentos futuros e criou condições para o surgimento da física newtoniana. Toda ciência passou a funcionar dentro desse esquema. Sir Isaac Newton (1643-1727) é considerado o cientista mais influente na história da ciência. A tradicional física newtoniana trouxe forte tendência ao determinismo matemático e à exatidão na Administração. Para Newton, o mundo físico era um mundo ordenado, lógico e matematicamente previsível. A influência da física newtoniana – pelo seu racionalismo, exatidão, causalidade e mecanixmo foi profunda nas demais ciências e tornou-se fundamental no decorrer do início da teoria administrativa. Com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua posterior aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, no lapso de um século, foram maiores do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. É a chamada Revolução Industrial que iniciou na Inglaterra e que pode ser dividida em duas épocas distintas: 1) 1780 a 1860: primeira revolução industrial ou revolução do carvão e do ferro. 2) 1860 a 1914: segunda revolução industrial ou revolução do aço e da eletricidade. A Revolução Industrial surgiu como uma bola de neve em aceleração crescente e alcançou todo seu ímpeto a partir do século XIX. A primeira revolução industrial passou por quatro fases distintas: 1) Mecanização da industria e da agricultura, em fins do século XVIII, com a máquina de fiar (inventada pelo inglês Hargreaves em 1767), o tear hidráulico (inventado por Arkwright em 1769), o tear mecênico (criado por Cartwright em 1785) e o descaroçador de algodão (criado por Whitney em 1792), que substituíram o trabalho humano e a força motriz muscular do homem, do animal ou da roda d’água. 2) A aplicação da força motriz à indústria. A força elástica do vapor descoberta por Dénis Papin no século XVII ficou sem aplicação até 1776, quando Watt inventou a máquina a vapor. Com a aplicação do vapor às máquinas, iniciam-se grandes transformações nas oficinas (que se converteram em fábricas), nos transportes, nas comunicações e na agricultura. 3) O desenvolvimento do sistema fabril. O artesão e sua pequena oficina patronal desapaerceram para ceder lugar ao operário e às fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho. Surgem novas indústrias em detrimento da atividade rural. A migração de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas provoca a urbanização. 4) Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações. A navegação a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) e logo depois as rodas propulsoras foram substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada por Stephenson , surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829) e no Japão (1832). Este novo meio de transporte propagou-se vertiginosamente. Outros meios de comunicação apareceram com rapidez surpreendente: Morse inventa o telégrafo elétrico (1835), surge o selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). Já se esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econômico, social, tecnológico e industrial e as profundas transformações e mudanças que ocorreriam com uma velocidade maior. A partir de 1860, a Revolução Industrial entrou em sua segunda fase: a 2ª Revolução Industrial, provocada por três fatos importantes: o aparecimento do processo de fabricação do aço (1856); o aperfeiçoamento do dínamo (1873) e a invenção do motor de combustão interna (1873) por Daimler. As características da 2ª Revolução Industrial são: 1) Substituição do ferro pelo aço como material básico; 2) Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como fontes de energia; 3) Desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização do trabalhador; 4) Crescente domínio da indústria pela ciência; 5) Trasnformações radicais nos transportes e nas comunicações. As vias férreas são ampliadas. A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha, Dunlop aperfeiçoa o pneumático em 1888 e Henry Ford inicia a produção do seu modelo “T” em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experiência com o avião. 6) Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista. As firmas de sócios solidários – formas típicas de organização comercial cujo capital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que tomavam parte ativa na direção dos negócios – deram lugar ao chamado capitalismo financeiro, que tem quatro características principais: a) Domínio da indústrias pelas inversões bancárias e instituições financeiras e de crédito, co mo na formação da United States Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co; b) Formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trustes e fusões de empresas; c) Separação entre propriedade particular e direção das empresas e d) Aparecimento das holding companies para coordenar e integrar os negócios e 7) Expansão da industrialização desde a Europa até o Extremo Oriente. A Calma produção do artesanato – em que os operários se conheciam e eram organizados em corporações de ofício regidas por estatutos - , foi substituída pelo regime de produção por meio de máquinas, dentro de grandes fábricas. Em função disso, houve súbita transformação provocada por dois aspectos: 1) Transferência da habilidade do artesão para a máquina, para produzir com maior rapidez, em maior quantidade e com melhor qualidade, permitindo forte redução nos custos de produção e 2) Substituição da força do animal ou do músculo humano pela potência da máquina a vapor (e depois pelo motor), permitindo maior produção e economia. O rápido e intenso fenômeno da maquinização das oficinas provocou fusões de pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores e que, aos poucos, foram crescendo e se transformado em fábricas. O operário foi substituído pela máquina nas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela repetição. Com o aumento dos mercados, decorrente da redução de preços e popularização dos produtos, as fábricas passaram a exigir grandes contingentes humanos. A mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplificação das operações, substituindo os ofícios tradicionais por tarefas automatizadas e repetitivas que podiam ser executadas por operários sem qualificação e com facilidade de controle. A unidade doméstica de produção – a oficina e o artesanato em família – desapareceu com a súbita e violenta competição, surgindo um enorme contingente de operários nas fábricas trabalhando juntos durante jornadas diárias de trabalho de 12 ou 13 horas em condições perigosas e insalubres, provocando acidentes em larga escala. O crescimento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Ao mesmo tempo em que intensa migração de mão-de-obra se deslocava dos campos agrícolas para os centros industriais, surge um surto acelerado e desorganizado de urbanização. O capitalismo se solidifica e cresce o tamanho de uma nova classe social: o proletariado. O baixo padrão de vida, a promiscuidade nas fábricas e os riscos de graves acidentes e os longos períodos de trabalho em conjunto proporcionaram uma interação estreita entre os trabalhadores e uma crescente conscientização da precariedade das condições de vida e de trabalho e da exploração por uma classe social economicamente favorecida. Conflitos entre a classe operária e os proprietários de indústrias não tardaram a aparecer. Alguns países passaram a intervir em alguns aspectos das relações entre operários e fábricas, baixando leis trabalhistas. Em 1802, o governo inglês sancionou uma lei protegendo a saúde dos trabalhadores nas indústrias têxteis, e a fiscalização de seu cumprimento passou a ser feita voluntariamente pelos pastores protestantes e juízes locais. Outras leis esparsas foram impostas aos poucos, na medida em que os problemas foram se agravando. 1) A ruptura das estruturas corporativas da Idade Média; 2) O avanço tecnológico e a aplicação dos progressos científicos à produção, a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliação de mercados e 3) A substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção. O início da história da administração foi predominantemente uma história de cidades, de países, governantes, exércitos e da Igreja. A Revolução Industrial provocou o surgimento das fábricas e o aparecimento da empresa industriale, com isso, provocou mudanças na época como: 1) Aparecimento das fábricas e das empresas industriais; 2) Substituição do artesão pelo operário especializado; 3) Crescimento das cidades e aumento da necessidade de administração pública; 4) Surgimento dos sindicatos como organização patronal e proletária a partir do início do século XIX. Somente a partir de 1890 alguns deles foram legalizados; 5) Início do marxismo em função da exploração capitalistas; 6) Doutrina social da Igreja para contrabalançar o conflito entre capital e trabalho; 7) Primeiras experiências sobre administração de empresas; 8) Consolidação da administração como área de conhecimento e 9) Início da Era Industrial que se prolongou até a última década do século XX. A partir do século XVII desenvolveu-se uma variedade de teorias econômicas centradas na explicação dos fenômenos empresariais (microeconômicos) e baseadas em dados empíricos, ou seja, na experiência cotidiana e nas tradições do comércio da época. Ao término do século XVIII, os economistas classicos liberais conseguem aceitação de suas teorias. Esta reação para o liberalismo culmina com a ocorrência da Revolução Francesa. As ideias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural é a ordem mais perfeita. Os bens naturais, sociais e econômicos são os bens que possuem caráter eterno. Os direitos econômicos são os bens que possuem caráter eterno. Os direitos econômicos humanos são inalienáveis e existe uma harmonia preestabelecida em toda a coletividade de induvíduos. Segundo o liberalismo, a vida econômica deve afastar-se da influência estatal, pois o trabalho segue os princípios econômicos e a mão-de-obra está sujeita às mesmas leis da economia que regem o mercado de matérias-primas ou o comércio internacional. Os operários, contudo, estão à mercê dos patrões, que são os donos dos meios de produção. A livre concorrência é o postulado principal do liberalismo econômico. As ideias básicas dos economistas clássicos liberais constituem os germes iniciais do pensamento administrativo dos dias atuais. Adam Smith (1723-1790) é o fundador da economia clássica, cuja ideia central é a competição. Embora os indivíduos ajam apenas em proveito próprio, os mercados em que vigora a competição funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith chamava de a mão invisível que goerna o mercado) a alocação mais eficiente de recursos e da produção, sem que haja excesso de lucros. Por essa razão, o papel econômico do governo (além do básico, que é garantir a lei e a ordem) é a intervenção na economia quando o mercado não existe ou quando deixa de funcionar em condições satisfatórias, ou seja, quando não ocorre competição livre. Smith já visualizava o princípio da especialização dos operários em uma manufatura de agulhas e já enfatizavam a necessidade de se racionalizar a produção. O princípio da especialização e o princípio da divisão do trabalho aparecem em referências ao seu livro A riqueza das nações, publicado em 1776. Para Smith, a origem da riqueza das nações reside na divisão do trabalho e na especialização das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais tarde Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administração Científica. Smith reforçou a importância das funções da Administração. Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engel (1820-1895), criadores do socialismo científico e do materialismo histórico, publicaram em 1848 o Manifesto Comunista, no qual analisaram os diversos regimes econômicosm e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes é o motor da história: o capitalismo é um modo de produção transitório e sujeito a crises econômicas cíclicas devido às suas contradições internas e constitui uma etapa do desenvolvimento da sociedade em direção ao modo de produção socialista e ao comunismo. O Estado é um órgão a serviço da classe dominante, cabendo à classe operária lutar por sua conquista e implementar a ditadura do proletariado. Em 1867, Marx publica O Capital e mais adiante suas teorias a respeito da mais-valia com base na teoria do valor-trabalho. O socialismo e o sindicalismo obrigaram o capitalismo do início do século XX a enveredar pelo caminho do aperfeiçoamento de todos os fatores de produção envolvidos e sua adequada remuneração. Quanto maior a pressão exercida pelas exigências proletárias, menos graves se tornaram as injustiças e mais acelerado se configurou o processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro desta situação, surgiram os primeiros esforços nas empresas capitalistas para a implantação de métodos e processos de racionalização do trabalho, cujo estudo metódico e exposição teórica coincidiram com o início do século XX. O século XIX assistiu a um monumental desfile de inovações e mudanças no cenário empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas também. As condições para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando. Nos Estados Unidos, por volta de 1820 o maior negócio empresarial foram as estradas de ferro, empreendimentos privados e que constituíram um poderoso núcleo de investimentos de toda uma classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as ações de investimento e o ramo de seguros se tornaram populares as ferrovias permitiram os desbravamento do território e provocaram o fenômeno da urbanização que criou novas necessidades de habitação, alimentação, vestuário, iluminação e aquecimento, o que se traduziu em um rápido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto. Em 1871, a Inglaterra era maior potência econômica mundial. Em 1865, John D. Rockfeller (1839-1937) funda a Standart Oil . Em 1890, Carnegie funda o truste de aço, ultrapassando rapidamente a produção de toda a Inglaterra. Swift e Armour formam o truste das conservas. Guggenheim forma o truste do cobre e Mello o truste do alumínio. Logo a seguir, teve início a integração verticas nas empresas. Os criadores de impérios (empire builders) passaram a comparar e a intetegrar concorrentes fornecedores ou distribuidores para garantir seus interesses. Juntamente com as empresas e instalações vinham também os antivos donos e os respectivos empregados. Surgiram os primitivos impérios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Logo apareceram os gerentes profissionais, os primeiros organizadores que se preocupavam mais com a fábrica do que com vendas e compras. As empresas manufaturavam, comprando matérias-primas e vendendo produtos por meio de agentes comissionados, atacadistas ou intermediários. Até essa época, os empresários achavam melho ampliar a produção do que organizar uma rede de distribuição e vendas. Na década de 1880, a Westinghouse e a General Eletric dominavam o ramo de bens duráveis e criaram organizações próprias de vendas com vendedores trienados, dando início ao que hoje denomina-se marketing. Ambas assumiram a organização do tipo funcional que seria adotada pela mairia das empresas americanas, a saber: 1) Um departamento de produção para cuidar da manufatura de fábricas isoladas; 2) Um departamento de vendas para administrar um sistema nacional de escritórios distritais com vendedores; 3) Um departamento técnico de engenharia para desenhar e desenvolver produtos e 4) Um departamento financeiro. Por volta de 1889, o capital da Westinghouse Eletric e da General Eletric já ultrapassava a marca do US$ 40 milhões em cada uma delas. Para dominar novos mercdos, as empresas acumulavam instalações e pessoal além do necessário. Os custos das várias unidades precisavam ser reduzidos por meio da criação de uma estrutura funcional que coordenasse fabricação, engenharia, vendas e finanças para reduzir os riscos de flutuação do mercado. Os lucros iriam depender da organização e da racionalização dessa estrutura funcional. Entre 1880 e 1890, as indústrias passaram a controlar as matérias-primas através de seus departamentos de compras, adquirindo firmas fornecedoras e controlando a distribuição para vender seus produtos diretamente ao varejista ou ao consumidor final. Prorava-se maior eficiência em produção, compras, distribuição e vendas. Os meios de reduzir custos diminuíram, as margens de lucro baixaram, o mercado doi-se tornando saturado e as empresas passaram a procurar novos mercados por meio da diversificação de produtos. A velha estrutura funcional começou a emperrar. Assim surge a empresa integrada e multidepartamental. A etapa seguinte foi o controle do mercado de distribuição, eliminando os intermediários para vender mais barato ao consumidor final e deixando de depender dos atacadistas. Entre 1890 e 1900, ocorreu uma onda de fusões de empresas – a mais famosa foi a criação da U.S. Steel Corperation, um negócio de bilhões de dólares – como meio de utilização racional das fábricas e de redução de preços. Um dos empreendedores da época, Gustavus Swift, o pioneiro da indústrai frigorífica, criou uma estratégia que consistia em: consolidar a fábricação, avançar para a distribuição própria e voltar atrás até o controle da matéria-prima. Por volta de 1895, com o crescimento da integração vertical, a indústria frigorífica tornou-se um oligopólio. Os departamentos funcionais centrais controlavam as unidades de campo e os Big Five cobriam a totalidade do mercado, utilizando filiais, um sistema de transporte frigorificado, escritório central e departamentos funcionais. Todos os pioneiros da indústria manufatureira – como Andrew Preston da United Fruit, Duke da American Tobaco, William Clark da Singer, McCormick das máquinas agrícolas – seguiram os passos da Swift na sistematização de seus impérios industriais. Na virada do século XX, grandes corporações sucumbiram financeiramente. É que dirigir grandes empresas não era apenas uma questão de habilidade pessoal, como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condições para o aparecimento dos grandes organizacores da empresa moderna. Os capitães das indústrias – pioneiros e empreendedores – cederam seu lugar para os organizadores. Estava chegando a era da competição e da concorrência de fatores como: 1) Desenvolvimento tecnológico, que proporcionou um crescente número de empresas e nações concorrendo nos mercados mundiais; 3) Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores; 4) Aumento da capacidade de investimento de capital e elevação dos níveis de ponto de equilíbrio; 5) Rapidez do ritmo de mudança tecnológica que rapidamente torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos de produção e 6) Crescimento dos negócios e das empresas. Todos estes fatores completariam as condições propícias para a busca de bases científicas para a melhoria da prática empresarial e para o surgimento da teoria administrativa. A Revolução Industrial abriu as portas para o início da Era Industrial que passou a dominar o mundo econômico até o final do século XX e que foi o separador de águas entre os países industrializados (os mais avançados) e os países não industrializados (emergentes e subdesenvolvidos). E igualmente, as organizações mais bem administradas e aquelas precariamente administradas. A abordagem clássica da administração O mundo havia ingressado na era industrial, deixando a era da agricultura e o artesanado para trás. Os países que rapidamente começaram o processo de industrialização – os chamados países industrializados – logo se transformaram em países do primeiro mundo. Neles, a indústria conquistou o espaço econômico e financeiro da época e as fábricas não pararam de crescer. No depontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos peioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu, Henry Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas. Muito embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que suas ideias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados dominaram as quatro primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das organizações. Em função destas duas correntes, a Abordagem Clássica da Administração é desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerência: 1) De um lado, a Escola da Administração Científica, desenvolvida nos Estado Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. Esta escola era formada principalmente por engenheiros, como Frederich Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (1863-1947) costuma ser incluído entre eles pela aplicação destes princípios em seus negócios. A preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização. Neste sentido, a Abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo (organização empresarial). Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para sua execução. Este cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do opetário e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos, etc., que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho – ORT. Foi, acima de tudo, uma corrente de ideias desenvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepção pragmática. A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Científica. 2) De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organização, desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros de Fayol. Esta escola teve como expoentes Henry Fayol (1841-1925) James D. Mooney, Lyndal F. Urwick (1891-1979), Luther Gulick e outros. Esta corrente é chamada de Teoria Clássica. A preocupação básica era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas inter-relações estruturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organização. Neste sentido, a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é uma abordagem inversa à da Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (departamentos). Predominava a atenção para a estrutura organizacional, para os elementos da Administração, os princípios gerais da Administração e a departamentalização. Este cuidado com a síntese e com a visão global permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal. Foi uma corrente teórica e orientada administrativamente. A ênfase na estrutura é a sua principal característica. As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam as consequências geradas pela Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genéricos: 1) O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade em sua administração e exigindo uma abordagem científica e mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até então dominantes. O aumento do tamanho das empresas leva à substituição das teorias de caráter totalizante e global por teorias microindustriais de alcance médio e parcial. Com a grande empresa com dimensões mais amplas surgem as condições iniciais de planejamento da produção, reduzindo a improvisação. Abordagem Clássica: Teoria da Administração Científica No início do século XX, surgiu a Administração como ciência. Sua primeira abordagem, conhecida como Escola da Administração Científica, baseia-se na ênfase colocada nas tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e a mensuração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado oo fundador da moderna Teoria Geral da Administração – TGA. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica, nasceu na Filadéfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família quaker de princípios rígidos e foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Iniciou sua carreira como operário na Midvale Steel co., passando a capataz, contramestre, até chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute. Na época, vogorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o pagamento por peça ou por tarefa determinado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema da produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos empregados. O primeiro período de Taylor corresponde á época da publicação de seu livro Shop Management (1903), sobre as técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo dos Tempos e Movimentos (Motion-time Study). Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoá-los e racionalizá-los. Verificou que o operário médio e com o equipamento disponível produzia muito menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que se o operário mais produtivo percebe que obtém a mesma remuneração que o seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com sua capacidade. Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais. Em essência, Taylor diz, em Shop Management, que: 1) O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção. 2) Para realizar tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabris. 3) Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos com condições de trabalho adequadas para que as normas possam se cumpridas. 4) Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 5) A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência deste ambiente psicológico. O segundo período de taylor corresponde à publicação de seu livro The Principles of Scientific Management (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para tornar coerente a aplicação dos seus prin´cipios na empresa como um todo. A partir daí, desenvolveu seus estudos sobre a Administração Geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar de lado sua preocupação quanto à tarefa do operário. Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três males: 1) Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção acerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho: a) O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da máquina provoca desemprego. b) O sistema defeituoso de Administração que força os operários à ociosidade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais. c) Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operário deseperdiça grande parte de seu esforço e tempo. 2) Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização. 3) Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho. Para sanar estes três males, Taylor idealizou o Scientific Management difundido sob os nomves de Administração Científica , Sistema Taylor, Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho. Segundo Taylor, o Scientific Management é uma evolução e não uma teoria, tendo como ingredientes 75% de análise e 25% de bom-senso. Para Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a um período de quatro a cinco anos para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões. A Administração Científica é uma combinação de : “Ciência em lugar de empirismo. Harmonia e vez de discórdia. Cooperação e não individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade”. Para Taylor, a organiação e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência: a Ciência da Administração. Como pioneiro, o mérito de Taylor reside em sua contribuição para encarar sistematicamente o estudo da organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, incluindo tempos e movimentos, a estabelecer padrões de execução, treinar operários, especializar o pessoal; inclusive o de direção: instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metódica ao analisar e organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando este critério até o topo da organização, tudo isso eleva Taylor a uma altura não comum no campo da organização. Taylor procurou aplicar a Administração Científica nos padrões de produção: padronização de máquinas e ferramentas, métodos e rotinas para execução de tarefas e prêmios de produção para incentivar a produtividade. Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia – com a essência da ideia que exige uma revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operários – a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior com as técnicas do que com a filosofia da Administração Científica. O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperidade ao empregado deve ser os dois fins principais da Administração. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores. Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isto levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, estes métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise cinetífica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Esta tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho – ORT . A ORT se fundamenta nos aspectos: 1) Análise do trabalho e do resultado dos tempos e movimentos; 2) Estudo da fadiga humana; 3) Divisão d trabalho e especialização do operário; 4) Desenho de cargos e tarefas; 5) Incentivos salariais e prêmios de produção; 6) Conceito de homo economicus; 7) Condições ambientais de trabalho e 8) Padronização. A análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos – instrumento básico para se relacionar o trbalho dos operários era o motion-time study. O trabalho é executado do melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os moviemntos necessários à execução de cada operação de uma tarefa. Observando metodicamente a execução de cada operação a cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário. A esta análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. A este tempo médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais, etc.) para resultar o chamado tempo padrão. Com isto, pradronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Método é a maneira d esse fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização do método de trabalho e a fixação do tempo padrão para sua execução. Além disto, o método traz muitas vantagens: 1) Elimina o desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis; 2) Racionaliza a seleção dos operários e sua adaptação ao trabalho; 3) Facilita o treinamento dos operários e melhora a eficiência e rendimento da produção pela especialização das atividades; 4) Distribui uniformemente o trabalho e evita períodos de falra ou excesso de trabalho; 5) Define métodos e estabelece normas para a execução do trabalho e 6) Estabelece uma base uniforme para salários equitativos e prêmios por produção. Frank Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade. Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos operários como técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho. Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig, anagrama de Gilbreth), para definir os movimentos necessários à execução de qualquer tarefa. Os movimentos elementares (therbligs) permitem decompor e analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar parafusos representa sete movimentos elementares: pegar o parafuso, transportá-lo até a peça, posicioná-lo, pegar e transportar a chave de fenda até o parafuso, utilizá-la e posicioná-la na situação anterior. O therblig constitui o elemento básico da Administração Científica e a unidade fundamental de trabalho. O estudo da fadiga humana – estudo de tempos e movimentos – tem uma tripla finalidade: 1) Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa; 2) Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico e 3) Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de movimentos). O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humanas. Neste sentido, Gilbreth efetuou estudos (estatísticos e não fisiológicos, pois era engenheiro) sobre os efeitos na fadiga na produtividade do operário. Verificou que a fadiga predispõe o trabalhador para: diminuição da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade do pessoal (turn-over); doenças e acidentes e a diminuição da capacidade de esforço. Em suma, a fadiga é um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios de de economia de movimentos classificados em três grupos: 1) Relativos ao uso do corpo humano; 2) Relativos ao arranjo material do local de trabalho e 3) Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento. A Administração Científica pretendia reacionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que estão diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. A divisão do trabalho e especialização do trabalhador, a fim de elevar sua produtividade, foi decorrência da análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos a fim de elevar sua produtividade. Provocou a reestruturação das operações industriais nos Estados Unidos, eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Com isso, cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho definidas pelo método. O desenho de cargos e tarefas foi a primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas e aconteceu com a Administração Científica. Nete aspecto, Taylor foi o pioneiro. Como todo pioneiro, é reverenciado por alguns e criticado por outros. Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar um cargo é escificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as erlações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas. A simplificação no desenho dos cargos permite as vantagens: 1) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção; 2) Minização dos custos de treinamento; 3) Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeitos; 4) Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número maior de subordinados e 5) Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade. Taylor e seus seguidores desenvolveram os planos de Incentivos Salariais e Prêmios de Produção, uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execução, selecionado cientificamente o operário e treinado de acordo como o método preestabaelcido, com o objetivo de fazer com que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. A ideia básica era a de que a remuneração baeada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exemplo): o operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha mais, ganha na proporção de sua produção. O estímulo salarial adicional para que os operários ultrpassem o tempo-padrão é o prêmio de produção. O Conceito de Homo Economicus serviu de base para a Administração Científica, isto é, do homem econômico. Segundo este conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção (e o salário baseado na produção) influenciam os esforços individuais do trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz para obter um ganho maior. Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador, ensinado o método de trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, ele passaria a produzir o máximo dentro de sua capacidade física. As Condições Ambientais de Trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador foram alvo de verificação de que a eficiência depende não somente de método de trabalho e do incentivo salarial, mas também do conjunto das referidas condições visando à diminuição da fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração Científica foram: 1) Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa; 2) Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção; 3) Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador e 4) Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. A Padronização dos métodos e processos de trabalho, a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, também passaram a ser preocupação da Adminsitração Científica no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. A organização racional do trabalho não se preocupou, portanto, somente com a análise do trabalho, estudos de tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do trabalho, especialização do operário e os planos de incentivos salariais. A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os engenheiros da Administração Científica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis. Um princípio é uma afirmação válida para uma determinada situação; é uma previsão do que deverá se feito quando ocorrer aquela situação. Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores da Administração científica, os mais imortantes são: 1) Princípios da administração científica de Taylor: a) Princípio de planejamento. Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de trabalho. b) Princípio de preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas apptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. c) Princípio do controle. Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com os métodos estabalecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível. d) Princípio da execução. Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada. 2) Princípio de Eficiência. Harrington Emerson (1853-1931) foi um engenheiro que simplificou os métodos de trabalho. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Os princípios de rendimento preconizados por Emerson são: a) Traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos; b) Estabelecer o predomínio do bom-senso; c) Oferecer orientação e supervisão competentes; d) Mater disciplina; e) Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho; f) Mante registros precisos, imediatos e adequados; g) Oferecer remuneração proporcional ao trabalho; h) Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho; i) Fixar normas padronizadas para o trabalho em si; j) Fixar normas para as operações; k) Estabelecer instruções precisas e l) Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a eficiência. Emerson antecipou-se à Administração por Objetivos proposta por Peter Drucker por volta da década de 60. 3) Princípio Básicos de Ford. Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administação Científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua ideia: popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionários, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica garantida, revolucionando a estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. E esta inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores invenções do passado da humanidade. Em 1913 já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionários da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando, na época, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, já tinha 88 fa´bricas e empregava 150 mil pessoas, fabricando 2 milhões de carros por ano. Utilizou um sistema de cncentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia de agências próprias. Forde fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos e processos de trabalho. A condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três aspectos suportam o sistema: 1) A progressão do produto através de processo produtivo é planejada, ordenada e contínua; 2) O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo; 3) As operações são analisadas em seus elementos constituintes. Para obter um esquema caracterizado pela aceleração da produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou três princípios básicos: 1) Princípio de intensificação. Diminuir o tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado. 2) Princípio de economicidade. Reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida. A velocidade de produção deve ser rápida: “o minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro ao consumidor na terça-feira à tarde”, como ele mesmo diz em My life work (1923, pp. 77-90). 3) Princípio de produtividade. Aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção. 4) Princípio da exceção. Taylor adotou um sistema de controle operacional simples e baseado não no desempenho médio, mas na verificação das exceções ou desvios dos padrões normais. Em outros termos, tudo o que ocorre dentro dos padrões normais não deve ocupar demasiadamente a atenção do administrador. Este deve estar preocupado com as ocorrências que se afastam dos padrões – as esceções – para que sejam corrigidas. Os desvios positivos ou negativos que fogem dos padrões normais devem ser identificados e localizados para a tomada de providências. Na verdade, a Administração Cioentífica deveria ser denominada Estudo Científico do Trabalho, pois foi precursora da moderna organização do trabalho. A obra de Taylor e seguidores é susceptível de c´riticas, que não diminuem o mérito e o galardão de pioneiros e desbravadores da nascente Teoria da Administração. Na época, a mentalidade reinante e os preconceitos – tanto dos dirigentes como dos empregados – a falta de conhecimento sobre assuntos administrativos, a precária experiência industrial e empresarial não apresentavam condições propícias de formulação de hipóteses nem o suporte adequado para elaboração de conceitos rigorosos. As principais críticas à Administração Cientítica são: 1) Mecanismo da Administração Científica. Restrigiu-se às tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e a função do operário. Embora a organização seja constituída de pessoas, deu-se pouca atanção ao elemento humano e concebeu-se a organização como “um arranjo rígido e estático de peças”, com diz J. C Worthy em Organizational structure and employee morale (1950, v. 15, pp 169-179). Ou seja, como uma máquina: assim como foi construída uma máquina como um conjunto de peças e especificações também foi contruída uma organização de acordo com um projeto. Daí a denominação “teoria da máquina” dada à Administração Científica por Peter F. Drucker e, Tecnologia, gerência e sociedade (1973, p.88). As “principais ferramentas da Administração Científica foram os estudos dos tempos e movimentos. Os períodos de descanso durante o dia de trabalho foram estudados em termos de recuperação da fadiga fisiológica. Os salários e pagamento de incentivos, como fontes de motivação, foram concebidos em termos de um modelo do homem econômico”, como alertam Daniel Katz e Robert L. Kahn em Psicologia social das organizações , p. 92. A pressuposição é a de que os empregados “são essencialmente intrumentos passivos, capazes de executar o trabalho e receber ordens, mas sem poder de iniciativa e sem exercerem influência provida de qualquer significado”, como criticam James G. March e Herbert A. Simon em Teoria das organizações (1966, p. 9). Verificou-se que a velocidade não é o melhor critério para medir a facilidade com que que o operário realiza a operação. O método é mais uma intensificação do trabalho do que a racionalização do processo de trabalho, procurando sempre o rendimento máximo e não o rendimento ótimo. Os mesmos princípios que taylor adotou para conciliar os interesses entre patrões e empregados foram a causa de transtornos e críticas sofridas posteriormente. O fato de supor que o empregado age motivado pelo interesse do ganho material e financeiro, produzindo o máximo possível (conceito do homo economicus), mas sem levar em consideração outros fatores motivacionais importantes, foi, sem dúvida, outro aspecto mecanicista típico dessa teoria. De um modo geral, a abordagem dos engenheiros americanos concebeu a organização dentro de um sentido mecânico e o emprego de técnicas mecanicistas passou a representar a desumanização do trabalho industrial. 2) Superespecialização do operário. Na busca da eficiência, a Administração Científica preconizava a especialização do operário por meio da divisão e da subdivisão de toda a operação em seus elementos constitutivos. As tarefas mais simples – o resultado daquela subdivisão – podem ser mais facilmente ensinadas e a perícia do operário pode ser incrivelmente aumentada. Por outro lado, alcança-se uma respeitável padronização no desempenho dos operários, pois na medida em que as tarefas vão se fracionando, a maneira de executá-las torna-se padronizada. Estas “formas de organização de tarefas privam os operários da satisfação no trabalho, e , oque é pior, violam a dignidade humana”, pondera William G. Scott em Relações Humanas na Adminstração (1962, p. 43). O Taylorismo demonstrou que a maneira espontânea com que os trabalhadores executavam suas tarefas era mais fatigante, a menos econômica e a menos segura. “Em lugar dos erros do passado, o taylorismo propõe uma verdadeira racionalização; é este seu papel positivo. Uma nova ordem de coisas. O taylorismo propõe diminuir o número de atribuições de cada indivíduo e especializar as atribuições de cada chefe. Isso é a negação de aprender a situação total em cada nível. Trata-se de uma decomposição analítica das funções, a recusa de reconhecer os grupos e a negação da visão da situação a cada nível”, contrapõe Robert Meigniez em Patologia social da empresa, a crise e a funcão de direção (1971, p. 25). Contudo, a proposição de que “a eficiência administrativa aumenta com a especialização do trabalho” não encontrou amparo nos resultados de pesquisas posteriores: qualquer aumento na especialização não redunda necessariamente em um aumento de eficiência, conclui Herbert A. Simon em O comportamento administrativo (1974). 3) Visão microscópica do homem. A Administração Científica visualiza cada empregado individualmente, ignorando que o trabalhador é um ser humano e social. A partir de sua concepção negativista do homem – na qual as pessoas são preguiçosas e ineficientes – Taylor enfatiza o papel monocrático do administrador: “A aceleração do trabalho só pode ser obtida por meio da padronização obrigatória dos métodos, da adoção obrigatória de instrumentos e das condições de trabalho e cooperação obrigatórias. E essa atribuição de impor padrões e forçar a cooperação compete exclusivamente à gerência”, como enuncia Taylor em Princípios de Administração Científica (p. 82). “O esquema de Taylor implica na proliferação do trabalho desqualificado que coexiste com uma estrutura administrativa monocrática, alienanate, na qual a principal virtude é a obediência às ordens, critica Maurício Tragtemberg em Ideologia e burocracia (p. 194). Ao lado desta concepção atomística do homem há outra decorrência da visão microscópica do trabalhador. Apesar de Taylor e seguidores terem se preocupado com a adequação dos dois elementos que constituem a essência do trabalho – as características do homem e as características da máquina – esta preocupação inicial não chegou a confirmar-se em seus trabalhos posteriores. Os engenheiros americanos limitaram-se às características físicas do corpo humano em trabalhos rotineiros, com ênfase nos estudos dos movimentos e da fadiga. O trabalho do homem foi sendo abordado como um processo acessório da máquina, substituindo a inicial preocupação de se adaptarem mutuamente os recursos humanos e mecênicos. O desempenho humano passou a ser estudado dentro de seus limites físicos, em termos de cargas, velocidade e fadiga. A utiilzação dos seres humanos na organização limitou-se às tarefas que se executam na linha de produção e nos escritórios, abrangendo apenas as variáveis fisiológicas. Tanto assim, a Administração Científica é chamada de “teoria fisiológica da organização” por James G. March e Herbert A. Simon em Teoria das organizações (p. 18). No fundo, Taylor considerou os recursos humanos e materiais não tanto reciprocamente ajustáveis, mas sobretudo, o homem trabalhando como um apêndice da maquinaria industrial, como conclui amitai Etzioni em Organizações Modernas (1967, pp. 37-39). 4) Ausência de comprovação científica. A Administração Científica é criticada por pretender criar uma ciência sem o cuidado de apresentar comprovação científica das suas proposições e princípios. Em outros termos, os engenheiros americanos utilizaram pouquíssima pesquisa e experimentação científica para comprovar suas teses. Seu método é empírico e concreto, no qual o conhecimento é alcançado pela evidência e não pela abstração: baseias-se em dados singulares e observáveis pelo analista de tempos e movimentos relacionados com o como e não com o porquê da ação do operário. 5) Abordagem incompleta da organização. A Administração Científica é incompleta, parcial e inacabada, por se limitar apenas aos aspectos formais da organização, omitindo a organização informal e os aspectos humanos da organização. Esta perspectiva incompleta ignora a vida social interna dos participantes da organização. As pessoas são tomadas como indivíduos isolados e arranjados de acordo com suas habilidades pessoais e com as demandas da tarefa a ser executada. Também omite certas variáveis críticas, como o compromisso pessoal e a orientação profissional dos membros da organização, o conflito entre objetivos individuais e organizacionais, etc. 6) Limitação do campo da aplicação. A Administração Científica também ficou restrita aos problemas de produção na fábrica, não considerando os demais aspectos da vida da organização, como financeiros, comerciais, logísticos, etc. Além disso, o desenho de cargos e tarefas retrata suas concepções a respeito da natureza humana (homem econômico) e se fundamenta em uma expectativa de estabilidade e previsibilidade das operações da organização. 7) Abordagem prescritiva e normativa. A Administração Científica se caracteriza pela preocupação em prescrever princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias para que o administrador possa ser bem-sucedido. Esta abordagem prescritiva e normativa padroniza situações para poder prescrever a maneira como elas deverão ser administradas. É uma abordagem com receitas antecipadas, soluções enlatadas e princípios normativos que regem o como fazer as coisas dentro das organizações. Esta perspectiva visualiza a organização como ela deveria funcionar ao invés de explicar seu funcionamento, como observam J. Eugene Haas e Thomas E. Drabeck em Organizações complexas: uma perspectiva sociológica (1973, pp. 37-41). 8) Abordagem de sistema fechado. A Adminstração Científica visualiza as organizações como se elas existissem no vácuo ou como se fossem entidades autônomas, absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influência vinda de fora delas. É uma abordagem de sistema fechado que se caracteriza pelo pelo fato de visualizar somente aquilo que acontece dentro de uma organização, sem tomar em conta o meio ambiente em que ela está situada. Outra característica da abordagem de sistema fechado é a maneira de ver tudo o que acontece dentro de uma organização sob o ponto de vista de algumas variáveis mais importantes apenas, omitindo-se outras cuja influência não seja bem conhecida no conjunto. 9) Pioneirismo na administração. A Administração Científica constitui o ponto de partida para a administração nos aspectos: a) É o primeiro esforço científico para analisar e padronizar os processos produtivos com o objetivo de aumentar a produtividade e a eficiência; b) Obteve enorme êxito na racionalização das empresas da época e c) Complementou a tecnologia da época, desenvolvendo técnicas e métodos que racionalizaram a produção logrando forte aumento da produtividade Na verdade, a Administração Científica preocupa-se com a competência técnica como o principal requisito para o gerente, adotando o pressuposto simplista de que mais engenharia, melhores métodos e melhores equipamentos produzem necessariamente melhores resultados, como ponderam Michael H. Mescon, William rogers Hammod, Lloyd L. Byars e Joseph F. Forest Jr., em A administração da empresa (1973, Cap. 12). Esta é uma simplificação enganosa e que tem custado muito caro às organizações atuais, como concluem J. Eugene Haas e Thomas E. Drabeck em Organizações complexas: uma perspectiva sociológica (1973, pp. 37-41). 10) Conclusão. Em resumo, os alicerces fundamentais da Administração Científica foram: a) Comando e controle. A gerência funciona como uma ditadura benegna inspirada nos modelos militares. O gerente planeja e controla o trabalho; os trabalhadores o executam. Em suam, o gerente deve pensar e mandar; os trabalhadores obedecer e fazer de acordo com o plano; b) Uma única maneira certa (the one best way). O método estabelecido pelogerente é a melhor maneira de executar uma tarefa. O papel dos trabalhadores é utilizar o método sem questioná-lo; c) Mão-de-obra, não recursos humanos. A forçade trabalho é mão-de-obra, ou seja, a mão contratada sem qualquer envolvimento da pessoa na organização. Como a oferta de trabalhadores era abundante, a empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de sua parte e d) Segurança, não insegurança. Embora os operários não ganhassem reconhecimento ou responsabilidade, havia um acordo tácito baseado na segurança e permanência no emprego. As empresas davam de estabilidade dominando seus mercados. O futuro parecia previsível e o destino de cada empresa no futuro ainda mais previsível. Com a Administração Científica começa a luta incessante e permanente pela produtividade que iria perdurar até o final do século XX. Produtividde significa a relação entre a quantidade de produto obtida no processo de produção e a quantidade do fator necessário para sua obtenção. Contudo, a simples relação física entre um e outro tem significado apenas técnico. A distinção entre produtividade e rentabilidade é dada pelo fato de que a segunda implica em definição dos custos em dinheiro na relação entre o fator e produto, enquanto a produtividade considera o dispêndio de trabalho do fator para a produção da quantidade desejada do produto. O importante é que a Administração Científica comprovou o fato de que existe uma nova maneira de ganhar dinheiro e que as empresas não têm sabido usar: deicar de perdê-lo. A luta contra o desperdício – seja de tempo, de esforço, de capacidade instalada, de energia, etc. – foi uma de suas bandeiras, como constata Stuart Crainer em Ideias-chave em administração: pensadores que mudaram o mundo da administração (pp. 19-20). Apesar de todas as críticas formuladas à Administração Científica, há uma forte tendência no mundo atual no intuito de reabilitar a imagem de Taylor. Alguns autores, como Michael H. Mescon, William rogers Hammod, Lloyd L. Byars e Joseph F. Forest Jr., em A administração da empresa (1973, Cap. 12), chegam a apontá-lo como o criador da Administração Científica e o pai da Teoria das Relações Humanas, considerando-o um cientista social interessado nos problemas de motivação e de comportamento das pessoas dentro de sua maneira de ver as coisas. O certo é que Taylor teve uma profunda influência na vida do século XX e no forte desenvolvimento industrial que suas ideias proporcionaram. Sua importância decorre de um fato extremamente simples: ele deu certo. E é cada vez mais atual nas nas organizações do século XXI. Teoria Clássica da Administração Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a Administração Científica, esta eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e do somatório das eficiências individuais. A teoria Clássica, ao contrário, partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos, etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A microabordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação a sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da Teoria Geral da Administração. Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal de empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. A segunda década do século XX foi tumultuada. A Primeira Guerra Mundial (1914-1917) envolveu a Europa e os Estados Unidos em operações militares conjuntas. Em seguida, os meios de transporte teveram enorme expansão, com a indústria automobilística, as ferrovias e o início da aviação militar, civil e comercial. As comunicações também passaram por enorme expansão do jornalismo e do rádio em ondas médias e curtas. E na Europa surgiu a Teoria Clássica da Administração. Henry Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências da Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera onde fez sua carreira. Fayol expôs sua Teoria de Administração no livro Administração industrial e geral, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da tradução para o inglês, foi divulgado por Urwick e Gulick (dois autores clássicos), em As funções da administração com especial referência ao trabalho de Henry Fayol em Papeis da ciência da administração. Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções: 1) Funções técnicas. Relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa; 2) Funções comerciais. Realcionadas com compra, venda e permutação; 3) Funções financeiras. Relacionadas com procura e gerência de capitais; 4) Funções de segurança. Relacionadas com proteção e preservação dos bens e das pessoas; 5) Funções contábeis, relacionadas com inventário, registros, balanços, custos e estatísticas e 6) Funções administrativas. Relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa pairando sempre acima delas. Para Fayol, “nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Estas atribuições constituem outra função designada pelo nome de Administração”, conforme teoriza em Administração industrial e geral (1916, p. 10). Fayol define o ato de administrar como prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os elementos da administração, isto é, as funções do administrador: 1) Prever. Visualizar o futuro e traçar o programa de ação; 2) Organizar. Constituir o duplo organismo material e social da empresa; 3) Comandar. Dirigir e orientar o pessoal; 4) Coordenar. Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos e 5) Controlar. Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo: são localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor – cada qual em seu respectivo nível – desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais. Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa: ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. A função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre os níveis hierárquicos. Na medida em que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e na medida em que se sobe na escala hierárquica mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas. Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administração como sinônimo de organização, Fayol faz uma distinção entre ambas as palavras. Para ele, Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo e compreensivo de Administração – como um conjunto de processos entrosados e unificados – abrange aspectos que a organização por si só não envolve, tais como previsão, comando e controle. A organização abrange apenas a definição da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada. A partir daí, organização passa a ter dois significados diferentes: 1) Organização como uma entidade social na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organização social e 2) Organização como função administrativa e parte do processo administrativo (como previsão, comando, coordenação e controle). Meste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos, definir os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as atribuições e relações entre eles. Como toda ciência, a Administração deve se basear em leis ou em princípios. Fayol definiu os princípios gerais de Administração, sistematizando-os sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua época. Fayol adota a denominação princípio, afastando dela qualquer ideia de rigidez, pois nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em Administração é questão de medida, ponderação e bom-sendo. Os princípios são universais e maleáveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar e circunstância. Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são: 1) Divisão do trabalho. Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência; 2) Autoridade e responsabilidade. É o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si; 3) Disciplina. Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; 4) Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única; 5) Unidade de direção. Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo; 6) Subordinação dos interesses individuais aos gerais. Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas; 7) Remuneração do pessoal. Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição; 8) Centralização. Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização; 9) Cadeia escalar. É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio do comando; 10)Ordem. Um lugar para cada coisa e casa coisa em seu lugar. É a ordem material e humana; 11)Equidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal; 12)Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa; 13)Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso e 14)Espírito de equipe. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização. Os autores clássicos pretendem criar uma teoria da administração baseada em divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e de staff. 1) Administração como ciência. O ponto de partida dos autores da Teoria clássica é o estudo científico da Adminstração, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Pretendia-se elaborar uma Ciência da Administração. Fayol defendia a necessidade de um ensino organizado e metódico da Administração, de caráter geral para formar administradores. Em sua éopca, esta ideia era uma novidade; 2) Teoria da organização. A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura. Esta maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções antigas de organizaçã (como a organização militar e a eclesiástica) tradicionais, rígidas e hierárquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clássica não se desligou do passado, pelo menos segundo Orlando Behling em Unificação da teoria da administração: uma visão pessimista (apud Max S. Worthman Jr. E Fred Luthans, Conceitos emergentes em administração. Processo, comportamento, qualidade e sistemas, 1969, pp. 34-43.). Embora tenha contribuído para tirar a organização industrial da confusão incial que enfrentava em decorrência da Revolução Industrial, a Teoria Clássica pouco avançou em termos de uma teoria da organização. Para Fayol, a organização envolve a definição da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada. James Mooney (1884-1957) e Allan Reiley, em Onward industry (1947, pp. 47-164), acrescentam que “a organização é a forma de toda associação humana para a realização de um fim comum. A técnica de organização pode ser descrita como a técnica de correlacionar atividades específicas ou funções em um todo coordenado”. Daí a importância que assume a coordenação. Para Lyndall Urwick (1891-1983), a organização militar é o modelo do comportamento administrativo. Assim, a preocupação com a estrutura e com a forma da organização marca a essência da Teoria Clássica. A teoria Clássica concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes que as constituem, além do inter-relacionamento entre estas partes. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando – também denominada cadeia escalar – baseia-se no princípio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um só superior. Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise), ao contrário da abordagem da Administração Científica. 3) Divisão do trabalho e especialização. A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente definida. “A divisão do trabalho constitui a base da organização; na verdade, é a própria razão da organização.”, como enuncia Luther Gulick em Papeis da ciência da administração (p. 3). A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, a heterogeneidade. A ideia era a de que as organizações com maior divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível do operário, fragamentando as tarefas deste, a Teoria Clássica se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, com os departamentos, divisões, seções, unidades, etc. Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho pode dar-se em duas direções, a saber: a) Divisão vertical do trabalho. Refere-se ao níveis de autoridade e responsabilidade (como na escala hierárquica de Fayol ou no princípio escalar de Mooney), definindo os escalões da organização que detém diferentes níveis de autoridade. A autoridade aumenta na medida em que se sobe na hierarquia da organização. A hierarquia define a graduação das responsabilidades conforme os graus de autoridade. Em toda organização há uma escala hierárquica de autoridade (princípio escalar ou cadeia escalar). Daí a denominação autoridade de linha para significar a autoridade de comando de um superior sobre um subordinado. b) Divisão horizontal do trabalho. Refere-se aos diferentes tipos de atividades da organização (como na especialização de Fayol ou n princípio de homogeneidade de Gulick). No mesmo nível hierárquico cada departamento ou seção passa a ser responsável por uma atividade específica e própria. A divisão do trabalho no sentido horizontal que assegura homogeneidade e equilíbrio é chamada departamentalização: refere-se à especialização horizontal da organização. A homogeneidade na organização é obtida quando são reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o memo trbalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Qualquer um destes quatro fatores – função, processo, clientela, localização – proporciona respectivamente departamentalização por função, por processo, clientela ou por localização geográfica. A ideia básica era a de que quanto mais departamentalizada a organização, tanto mais ela será eficiente, como idealiza Luther Gulick em Papeis da ciência da administração (p. 15). 4) Coordenação. Fayol incluíra a coordenação como um dos elementos da Administração, enquanto outros autores clássicos a incluem nos princípios de Administração. Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço, enquanto para Gulick, se a subdivisão do trabalho é indispensável, a coordenação é obrigatória. Para James D. Mooney, a “coordenação é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um fio comum”, como define em Os princípios da organização (p. 5). A coordenação deve ser baseada em uma real comunhão de interesses. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos. A pressuposição básica era de que quanto maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo. Ao definir o que é Administração, Fayol definiu elementos que a compõem: previsão, organização, comando, coordenação e controle. Estes cinco elementos constituem as chamadas funções do administrador. Contudo, seus seguidores não aceitaram os elementos da Administração tais como o velho mestre afirmara. Cada autor clássico define a seu modo os elementos da Administração, embora não se afastem muito da concepção fayoliana. 1) Elementos da Adminsitração para Urwick. Lyndall Urwick (1891-1983), coronel inglês foi presidente da Urwick Orr na partners Ltd., empresa de consultoria em Administração. Escreveu vários livros para sistematizar e divulgar o conhecimento sobre a Administração, a saber: Papeis sobre a ciência da administração, O fazer da administração científica (1950), Treze pioneiros, Administração na indústria britânica, As pesquisas de Hawthorne, Curta sobrevivência da administração industrial e Papeis ocasionais (1962). Urwick propõe sete elementos da administração como as funções do admimistrador: a) Investigação; b) Previsão; c) Planejamento; d) Organização; e) Coordenação; f) Comando e g) Controle. No fundo, Urwick apenas desdobrou a previsão (primeiro elemento de Fayol) em três distintos (investigação, previsão e planejamento). Para ele, os elementos da Administração constituem a base da boa organização, uma vez que uma empresa não pode ser desenvolvida em torno de pessoas, mas de sua organização. 2) Elementos da Administração para Gulick. Luther Gulick (1892-1993), considerado o autor mais erudito da Teoria Clássica, propõe sete elementos da Administração, conforme Notas sobre teoria da organização (p. 3): a) Planejamento (planning). É a tarefa de traçar as linhas gerais do que deve ser feito e dos métodos de fazê-lo, a fim de atingir os objetivos da empresa; b) Organização (organizing). É o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivisões de trabalho são integradas e coordenadas para o objetivo em vista; c) Assessoria (staffing). É a função de preparar e treinar o pessoal e manter condições favoráveis de trabalho; d) Direção (directing). É a tarefa contínua de tomar decisões e incorporá-la em ordens e instruções específicas e gerais, e ainda a de funcionar como líder da empresa; e) Coordenação (coordinating). É o estabelecimento de relações entre as várias partes do trabalho; f) Informação (reportig). É o esforço de manter informados, a respeito do que se passa, aqueles perante quem o chefe é responsável; pressupõe a existência de registros, documentação, pesquisa e inspeções. g) Orçamento (budgetting). É a função relacionada à elaboração, execução e fiscalização orçamentárias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle. As palavras (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting e budgeting) formam o acróstico POSDCORB, que Gulick utiliza para memorizer os elementos da Administração. Gulick enumera planejamento, organização, comando e coordenação mencionados por Fayol. Porém, os elementos staffing, reporting e budgetting são novos. Para os autores clássicos não basta enunciar os elementos da administração que servem como base para as funções do administrador. É preciso ir além e estabelecer as condições e normas dentro das quais as funções do administrador devem ser aplicadas e desenvolvidas. O administrador deve obedecer às normas ou às regras de comportamento, isto é, aos princípios gerais que permitem desempenhar as funções de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Daí os princípios gerais de Administração tomados como normas capazes de resolver os problemas organizacionais. Fayol enuncia 14 princípios. Os demais autores são menos ambiciosos e propõem uma quantidade menor. Princípios de Administração para Urwick. Urwick propõe quatro princípios de Administração: 1) Princípio da especialização. Cada pessoa deve exercer uma só função, o que determina uma divisão especializada do trabalho. Este princípio dá origem à organização de linha, à de staff e à funcional; 2) Princípio de autoridade. Deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo de base; 3) Princípio da amplitude administrativa (span of control). Cada superior deve ter um certo número de subordinados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como as relações entre as pessoas que supervisiona. O número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados e 4) Princípio da definição. Os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos. Apreciação crítica da Teoria Clássica. As críticas à Teoria Clássica são numerosas. Todas as teorias posteriores da Administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e omissões nesta abordagem que representou durante várias décadas o figurino que serviu de modelo para as organizações. As principais críticas à Teoria Clássica são: 1) Abordagem simplificada da organização formal. Os autores clássicos concebem a organização em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar seu conteúdo psicológico e social com a devida importância. Limitam-se à organização formal, estabelecendo esquemas lógicos e preestabelecidos, segundo os quais as organizações devem ser construídas e governadas. Neste sentido, são prescritivos e normativos, como conclui Beatriz M. de Souza Wahrlich após Uma análise das teorias de organização (pp. 83-94): como o administrador deve conduzir-se em todas as situações através do processo administrativo e os princípios gerais que deve seguir para obter a máxima eficiência. A preocupação com as regras do jogo é fundamental. Sem dúvida, a preocupação com a estrutura da organização constitui uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. A microabordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da empresa como um todo em relação à sua estrutura organizacional. 2) Ausência de trabalhos experimentais. A Teoria Clássica pretendeu elaborar uma Ciência da Administração para estudar e tratar a Administração substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Porém, os autores clássicos fundamentam seus conceitos na observação e no senso comum. Seu método é empírico e concreto, baseado na experiência direta e no pragmatismo e não confrontam a teoria com elementos de prova. Suas afirmações se dissolvem quando postas em experimentação, como concluem J. G. March e H. A. Simon em Teoria das organizações (pp. 42-43). O fato de denominarem princípios a muitas de suas proposições é criticado como um procedimento presunçoso, como alertam John N. Pfiffner e Frank P. Sherwood em Organização administrativa (1965, p. 73). As ideias mais importantes são catalogadas como princípios, o que provocou críticas, pois o princípio utilizado como sinônimo de lei deve, como esta, envolver um alto grau de regularidade e consistência, permitindo razoável previsão em sua aplicação, tal como acontece nas outras ciências, como observam John N. Pfiffner e Frank P. Sherwood em Organização administrativa (1965, p. 60). 3) Extremo racionalismo na concepção da Administração. Os autores se preocupam com a apresentação racional e lógica das suas proposições sacrificando a clareza das suas ideias. O abstracionismo e o formalismo são criticados por elvarem a análise da Administração à superficialidade, à supersimplificação e á falta de realismo, como avalia H. A. Simon em Comportamento administrativo. A insistência sobre a concepção da Administração com um conjunto de princípios universalmente aplicáveis provocou a denominação Escola Universalista, como classificam V. Waino e W. Suojanen em Teoria da Administração: funcional e evolucionária, Jornal da academia de administração (1963, mar., vol. VI, p. 7). Alguns autores preferem, pelo espírito pragmático e utilitarista, a denominação de Teoria pragmática, como analisa Harold Koontz, em Princípios de Administração (pp. 174-188). O pragmatismo do sistema leva-o a apelar à experiência direta e não representativa para obter soluções aplicáveis de modo imediato, como observa Maurício Tractemberg, em Ideologia e burocracia (p. 79). Além do fato de erigir como verdades absolutas a descrição limitada e restrita de experiências e torná-las verdades, universalizando o particular, quase sempre é verdadeiro para aquela específica circunstância. 4) Teoria da máquina. A teoria clássica recebe a denominação de teoria da máquina pelo fato de considerar a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina: a determinadas ações ou causas decorrem determinados efeitos ou consequências dentro de uma correlação determinística. A organização deve ser arranjada tal como uma máquina. Os modelos admnistrativos correspondem à divisão mecanicista do trbalho, em que a divisão do trabalho é a mola do sistema. A abordagem mecênica, lógica e deteminística da organização foi o fator que conduziu erradamente os clássicos à busca de uma ciência da Administração. 5) Abordagem incompleta da organização. Tal como aconteceu com a Administração Científica, a Teoria Clássica preocupou-se apenas com a organização formal descuidando-se da organização informal. O foco na forma e a ênfase na estrutura levaram a exageros. A teoria da organização formal não ignorava os problemas humanos da organização, porém, não conseguir dar um tratamento sistemático à interação entre pessoas e grupos informais, nem aos conflitos intraorganizacionais e ao processo decisório. 6) Abordagem de sistema fechado. A Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse sistema fechado, composto de algumas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e alguns aspectos que são manipulados por meio de princípios gerais e universais. Contudo, apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica é abordagem sistemática e ordenada. Também para a exexução de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem clássica disseca o trabalho gerencial em categorias compreensíveis e úteis. Os princípios proporcionaram guias gerais e permitem ao administrador manipular os deveres do dia a dia de seu trabalho com confiança. Mantendo esta filosofia dos fatores básicos da Administração, a escola clássica permite uma abordagem simplificada. Sem mudar sua base, ela pode absorver novos elementos como fatores adicionais em sua filosofia, como admite Manek S. Wadia, em Natureza e foco da administração (1966, p. 33). Conclusão. Apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica é ainda a abordagem mais utilizada para os iniciantes em Administração, pois permite uma visão simples e ordenada. Também para a execução de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem clássica disseca o trabalho organizacional em categorias compreensíveis e úteis. Os princípios proporcionam guias gerais que premitem ao administrador manipular os deveres do cotidiano do seu trabalho com mais segurança e confiança, conforme ressalva Maneck S. Wadia em Natureza e o foco da administração (1966, p. 33). Contudo, em uma era d emudança e instabilidade como a que atravessa-se, a abordagem clássica mostra-se rígida, inflexível e cnservadora, pois ela foi concebida em uma época de estabilidade e permanência. Em resumo, a Teoria Clássica ainda tem sua utilidade no mundo atual. Ela é indispensável na compreensão das bases da moderna administração. Outras informações podem ser obtidas no livro Introdução à teoria geral da administração de autoria de Idalberto Chiavenato.P.S.: Este texto foi citado em PORTUGAL, Amaury. Introdução à administração, Editora Aiamis, 1ª Edição, 2017, disponível em http://md.intaead.com.br/geral/administracao/introducao_a_administracao/mobile/index.html#p=1, |
Entre varios assuntos abordados no estudo da administração
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