Psicologia aplicada à recursos humanos tcc

Resumo

Neste artigo � analisada a import�ncia e necessidade do psic�logo industrial e organizacional no recrutamento, gest�o e desenvolvimento dos Recursos Humanos no cumprimento da miss�o, objectivos e no progresso das organiza��es e mesmo das sociedades. Ao abrigo de uma �nfase da filosofia oriental - �Primeiro as Pessoas e Depois os Resultados� � � apresentada uma moldura de focos sist�micos e contingentes de forma a dar-se uma percep��o global e actualizada da Gest�o dos Recursos Humanos (GRH). Ainda, defende-se como e porque o psic�logo deve dirigir a GRH sem que se gerem rivalidades ou rancores profissionais, considerando como pilar a intelig�ncia emocional.

Actualmente, as organiza��es colocaram toda a sua aten��o em dois factores: o Ambiente e os Recursos Humanos (RH).

Primeiro, a preocupa��o com os danos causados ao ambiente tem adquirido grande import�ncia e enorme impacto em muitas empresas, as quais devem n�o s� encarregar-se das mudan�as impostas por leis e regulamentos espec�ficos, mas tamb�m atentar � percep��o do p�blico; concretamente, as actuais preocupa��es com o ambiente s�o: a contamina��o, as mudan�as clim�ticas, a quantidade de �gua, a seguran�a dos alimentos e, obviamente, os esgotamento do ozono.

O segundo factor, e o qual desenvolveremos com alguma profundidade, s�o os RH. Como consequ�ncia da industrializa��o das sociedades, as organiza��es v�o-se tornando mais complexas, dependendo cada vez mais os indiv�duos das actividades em grupos. Muito embora as pessoas (RH) se adaptem �s organiza��es, estas constituem para essas mesmas pessoas um meio para alcan�ar muitos e diversos objectivos pessoais que n�o poderiam alcan�ar atrav�s do seu esfor�o individual. Por conseguinte, a Gest�o de Recursos Humanos (GRH) n�o existiria se n�o houvessem organiza��es e pessoas a actuarem nestas.

Neste sentido, defenderemos que a GRH se refere � prepara��o adequada, � aplica��o, � manuten��o e ao desenvolvimento das pessoas nas organiza��es, embora na realidade seja dif�cil separar as pessoas das organiza��es e vice-versa.

Para tornar mais f�cil o estudo da rela��o entre pessoas e organiza��es, assim como o Gerir Recursos Humanos, estabeleceremos que as organiza��es, os grupos e as pessoas s�o classes de sistemas abertos que interagem permanentemente com os seus respectivos ambientes. Recordemos que o conceito de sistemas abertos tem origem na biologia, no estudo dos seres vivos e da sua depend�ncia e adaptabilidade ao ambiente, tendo-se alargado a outras �reas cient�ficas como a Psicologia e a Sociologia at� chegar � Gest�o. O Sistema Aberto descreve as ac��es e as interac��es de um organismo vivo dentro do ambiente que o rodeia. Por conseguinte, utiliza-se o conceito de Sistema porque permite compreender, de uma forma mais ampla e real, a complexidade das organiza��es e a Gest�o dos seus recursos.

O foco sist�mico na GRH pode decomp�r-se em tr�s n�veis de an�lise: o n�vel social (a sociedade como macro-sistema), o n�vel do comportamento organizacional (a organiza��o como sistema) e o n�vel de comportamento individual (o indiv�duo como micro-sistema). Em conclus�o, um sistema pode definir-se como: "um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, em interac��o, que desenvolvem uma actividade para alcan�ar um objectivo ou prop�sito, operando com dados/energia/mat�ria, unidos com o ambiente que rodeia o sistema, e para fornecer informa��o/energia/mat�ria" (1994, Chiavenato).

Mas esta ideia de considerar a organiza��o como um sistema aberto � antiga. Spencer (Herbert Spencer, Autobiographya, New York, 1904, vol. II, pag. 56) afirma: "um organismo social parece-se com um organismo individual nas seguintes caracter�sticas fundamentais: crescimento, o facto de se tornar mais complexo � medida que cresce, pelo que os seus componentes necessitam de maior interdepend�ncia, a sua vida tem maior dura��o em compara��o com a dos seus componentes e porque, em ambos os casos, uma crescente integra��o se faz lado a lado com uma crescente heterogeneidade".

Na verdade, as organiza��es surgem devido ao facto dos indiv�duos terem objectivos que s� podem ser alcan�ados mediante a actividade organizada, sendo o elemento b�sico as pessoas cujas interac��es d�o forma � organiza��o. Dado que a interac��o das pessoas � condi��o necess�ria para a exist�ncia duma organiza��o, o �xito ou o fracasso destas est� determinado pela qualidade das interac��es dos seus membros: interac��es individuais, indiv�duo e organiza��o, organiza��o e outras organiza��es, e a organiza��o e o seu ambiente total.

A rela��o indiv�duo-organiza��o n�o � sempre cooperativa e satisfat�ria. Muitas vezes � tensa e conflituosa. Argyris 2 refere que os objectivos organizacionais e os individuais nem sempre concordam muito bem entre si. A organiza��o tende a criar nos indiv�duos um profundo sentimento de frustra��o, de conflito, de perda e uma curta perspectiva temporal de perman�ncia no cargo, na medida em que � formal e r�gida. Assim, e segundo ele, a maior parte da responsabilidade quanto � integra��o entre os objectivos da organiza��o e os objectivos dos indiv�duos recai sobre a alta gest�o. Enquanto que o indiv�duo fornece habilidades, conhecimentos, capacidades e destrezas em conjunto com as suas aptid�es para aprender e um indeterminado grau de desempenho, por sua vez a organiza��o deve imp�r ao indiv�duo responsabilidades, definidas e indefinidas, algumas dentro da sua capacidade presente, e outras enquadradas no �mbito de uma aprendizagem a m�dio ou longo-prazo, mas sempre com desafio. Em s�ntese, a interac��o entre pessoas e organiza��es � completa e din�mica.

Apesar disto, a interac��o psicol�gica entre empregado e organiza��o � um processo de reciprocidade. A organiza��o realiza certas coisas para si e para o trabalhador - remunera-o, d�-lhe seguran�a e status. De modo rec�proco, o empregado responde trabalhando e desempenhando as suas tarefas. A organiza��o espera que o empregado obede�a � sua autoridade e, por sua vez, o empregado espera que a organiza��o se comporte correctamente consigo e actue com justi�a.

As duas partes da interac��o guiam-se por directrizes que definem o que � correcto e equitativo. N�s, os psic�logos, denominamos isto de "contrato psicol�gico". Este refere-se � expectativa rec�proca do indiv�duo e da organiza��o, estabelece o trabalho a realizar e a recompensa a receber. Mas o contrato psicol�gico, al�m de ser um acordo t�cito entre o indiv�duo e a organiza��o, tamb�m constitui um elemento importante em qualquer rela��o laboral e influencia o comportamento das duas partes. Sem d�vida, uma fonte comum de dificuldades nas rela��es interpessoais � a falta de acordos expl�citos - o que querem e o que precisam. Consequentemente, o esclarecimento dos contratos � importante para uma exp�riencia interpersonal eficaz. Conv�m enfatizar que qualquer contrato apresenta dois aspectos: o contrato formal e o escrito e o "contrato psicol�gico" (que a organiza��o e o indiv�duo espera ganhar com a nova rela��o). Enquanto que o primeiro passo � uma escolha rec�proca, o segundo � um processo de adapta��o m�tua, e o terceiro, um desenvolvimento rec�proco, cabendo � GRH assegurar-se disto.

A GRH consiste na planifica��o, organiza��o, desenvolvimento, coordena��o e controlo de t�cnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal que colabora na organiza��o para alcan�ar os objectivos pr�-estabelecidos da empresa. Isto significa conquistar e manter pessoas na organiza��o que trabalhem e deem o m�ximo de si mesmos com uma atitude positiva e favor�vel. Por conseguinte, os objectivos da GRH derivam dos objectivos corporativos, unidades de neg�cios e unidades funcionais da organiza��o. Daqui se compreende a import�ncia de uma boa Gest�o e potencia��o dos RH da empresa, desenvolvendo em cada um dos membros uma cultura de servi�o e de produtividade, enfatizando a qualidade total dos trabalhadores e estimulando o seu esp�rito empreendedor de tal forma que reverta a favor da organiza��o e da sociedade.

E quem melhor que o psic�logo industrial (o qual se encarrega do treino e desenvolvimento do pessoal) e organizacional (encarregue de n�veis mais amplos como � o caso do desenvolvimento dos RH) para dirigir e realizar essa tarefa de GRH? O objectivo desta �rea da organiza��o compreende todos os conceitos elementares que o especialista na conduta humana orientado para o comportamento organizacional conhece e domina. Simultaneamente, este profissional id�neo domina os princ�pios da manifesta��o comportamental individual e grupal, gerindo os fundamentos da gest�o relativa � aprendizagem de comportamentos, o seu refor�o, a motiva��o e satisfa��o laboral, assim como a organiza��o e direc��o eficaz de equipas de trabalho. Por tudo isto, este profissional � indicado caso se pretenda aproveitar ao m�ximo o potencial de cada RH (Recurso Humano), de forma a desenvolv�-lo com iniciativa e efic�cia, com objectivos claros, bem como persuadir, atrav�s de uma comunica��o bem estruturada e organizada, grupos internos capazes de serem sementes da lideran�a na organiza��o.

Esta � a miss�o dos psic�logos, os quais trabalhar�o em organiza��es cada vez mais complexas durante o pr�ximo mil�nio, ser�o l�deres e pe�as fundamentais para potenciar determinados elementos, fazendo do trabalho organizacional uma forma de vida e compreendendo totalmente a miss�o, vis�o e cultura da empresa, tendo como resultado t�cnicas de organiza��o forjadas � medida desta cultura e sua posterior efici�ncia e efic�cia no desenvolvimento dos RH.

Sem margem para d�vidas, no mundo contempor�neo muitas organiza��es sobrevivem porque se antecipam e respondem com intelig�ncia �s externas. E para isso, desenvolvem os seus RH, de forma a se adaptarem ao contexto situacional. � parte de desenvolverem e potenciarem as capacidades de cada um dos trabalhadores, fazem quest�o de melhorar as rela��es interpessoais, a comunica��o e, claro, a sua adaptabilidade �s condi��es envolventes (�ambientais�) da sociedade ou do macro-sistema.

Recordo, ainda, que a prosperidade das na��es j� n�o requer o dom�nio de uma grande extens�o territorial, nem dos recursos naturais abundantes nelas encontrados. A superioridade de pa�ses de pequena dimens�o territorial como o Jap�o � os chamados "tigres asi�ticos" (pa�ses de r�pida industrializa��o e acelerada moderniza��o), prende-se com esses factores de produ��o importantes e, at� certo ponto, condicionantes do desenvolvimento econ�mico. Hoje em d�a, estes pa�ses apresentam um desenvolvimento e uma sustenta��o organizados em torno de um ponto comum a todos eles: a capacita��o das pessoas (claro est�, jogando o Estado um papel importante, distribuindo melhor a riqueza, gastando mais no social, e enfatizando o educativo, estando os seus valores culturais orientados para o trabalho e para a poupan�a) mediante fortes invers�es na educa��o ou seja, primeiro as pessoas e depois os resultados - j� que estas constituem a chave do processo de desenvolvimento econ�mico e tecnol�gico.

Por �ltimo, no pr�ximo s�culo XXI o futuro gerador de riqueza ser�, indiscutivelmente, o ser humano, atrav�s da sua mais elevada e complexa capacidade: a cria��o intelectual. Por sua vez, a necessidade humana mais procurada ser� a necessidade de auto-realiza��o. Neste sentido, a n�s, os psic�logos, na qualidade de cientistas ao servi�o do Homem, cabe-nos muito por fazer nas empresas do pr�ximo mil�nio, enfatizando em cada indiv�duo a sua auto-motiva��o e ajudando a estabelecer objectivos pessoais, algo conseguido atrav�s de uma estimula��o criativa e, sobretudo, da persuas�o, potenciando-se, paralelamente, as suas capacidades.

Contudo, temos que ter em conta que no departamento de RH se inter-relacionam profissionais de diversas �reas, os quais se consideram com maior "autoridade" que n�s para dirigir, uma vez que alegam que n�o temos conhecimentos suficientes de Gest�o para podermos ocupar a direc��o nesta �rea. � um facto que na carreira de Gest�o de Empresas existe uma especializa��o neste t�pico. Mas n�o nos podemos esquecer que somos os mais adequados para desenvolver este departamento em virtude de contarmos com os conhecimentos mais adequados ao perfil do cargo, paralelamente aos quais se poder� realizar uma p�s-gradua��o ou mestrado neste campo de forma como forma de complementar esses conhecimentos, o que permitir� chegar a ocupar cargos directivos nas institui��es onde estejamos a trabalhar.

Com estes argumentos n�o estou a tentar gerar rivalidades ou competi��es entre profissionais, uma vez que � necessidade de todos trabalhar de forma harm�nica, tendo como pilar a intelig�ncia emocional, e contribuindo para o desenvolvimento da institui��o. O que declaro � que, como psic�logos orientados para a �rea das organiza��es, podemos ocupar inegavelmente responsabilidades de gest�o e temos toda a autoridade moral e profissional para faz�-lo, sem qualquer tipo de complexos e, sobretudo, sem gerar rancores nem invejas por parte dos nossos companheiros da equipa multidisciplinar.

Refer�ncias Bibliogr�ficas:

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